С оль л и д ерства
Установка на рекорд
доверие общества к крупным ком-
паниям (см. врезку «Творчество —
дело хорошее, но.
..»).
По нашим наблюдениям, последние 18 лет в поведении менеджеров
и руководителей все более явно проявляется установка на достижение,
а стремление к власти как главный побудительный стимул, наоборот, слабеет.
Потребность ощущать себя частью группы движет людьми так же. как
и прежде (на графиках представлены средние значения каждого мотива).
Достижение
Принадлежность
группе
Власть
Творчество — дело хорошее,
Н О .
..
Когда страсть к достижениям стала доминирующей установкой большинства
руководителей, возросло и количество инноваций — если судить по тому,
сколько в США было выдано патентов. Но в то же время доверие общества
к крупным корпорациям упало. Виной тому — сомнительное поведение ряда
глав корпораций.
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
КО З
Источник: Бюро по патентам и торговым меркам США.
Участники
опроса.
полностью
доверяющ ие
крупному
бизнесу, %
....................................
7
1997
1999
2001
2003
Источник: Центр по изучению общественного мнения Ропера Унинерситотл Коннектикут.
Шесть стилей руководства
Компании ценят людей, всегда го-
товых брать на себя повышенные
обязательства, но руководители,
которые слишком подхлестывают
себя и окружающих, порой создают
в компании или отдельном коллек-
тиве нездоровую обстановку, что,
конечно, не может не отразиться
на результатах работы. Понятно, что
доминирующая установка руководи-
теля проявляется в его стиле управ-
ления. На протяжении многих лет
мы следили за тем, как начальни-
ки разных уровней мотивируют, по-
ощряют, направляют подчиненных,
как помогаю т им профессиональ-
но развиваться и делать карьеру.
В результате мы выявили шесть ст и-
лей управления: директивный про-
является в стремлении подчинить
людей своей власти; информатив-
ны й предполагает ясное поним а-
ние цели и умение донести его до
подчиненных; объединяющий ста-
вит во главу угла гармонию отно-
ш ений; коллегиальный — сотруд-
ничество; подгоняющий — личный
пример; а наставнический — про-
фессиональное развитие подчинен-
ных и помощь им (см. врезку «Точ-
но выбранный стиль управления.
..
способствует хорош ей рабочей
атмосфере»).
Нельзя сказал», какой из .m ix сти-
лей — лучший. У каждого есть свои
сильные и слабые стороны. Скажем,
директивны й просто незаменим
в случае кризиса. А как иначе на-
чальнику заставить работать лен-
тяя? Н о злоупотреблять властью
нельзя — так недолго задушил» ини-
циативу подчиненных и погубить на
корню новые идеи. Объединяющий
стиль хорош в некоторых стрессовых
ситуациях или когда в личной ж из-
ни подчиненных наступает черная
полоса. Но наибольшего эффекта
он дает в сочетании с информатив-
ным, коллегиальным или настав-
ническим стилями. Подгоняющий
ИХ)
Harvard Business Review Росой
предыдущая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст