Дэвид Макклелланд, психолог из
Гарвардского университета, боль-
шую часть своей профессиональной
ж и зн и посвятил изучению м оти-
вации и ее влияния на поведение
людей. Он выявил три вида внут-
ренних установок (у него они на-
зываются социальными мотивами).
Первая — на достижение: человек
стремится соответствовать некоему
высокому стандарт)' либо превзой-
ти его. Вторая — на установление
тесных личных отнош ений с окру-
жающими. Третья — на власть: че-
ловек хочет обрести силу и влияние.
Макклелланд говорил, что установ-
ка на власть реализуется по-разно-
му: одни ощущают свою силу, только
если окружение слабее его (такие на-
чальники стремятся лишь к личной
власти); другие, наоборот,чувствуют
себя сильнее, если их о кр уж а ю т
С оль л и дерства
С начала М а ккл е л л а н д пол а-
гал, что для успеха организации
и даже государства в целом глав-
ный из трех стимулов — именно до-
стижение. В книге «The Achieving
Society», которая подвела итоги
его исследованиям в этой области,
он утверждал, что ставка на высо-
кие результаты в масштабах страны
приводит к быстрому росту нацио-
нального благосостояния, и наобо-
рот. В другой работе Макклелланд
говорил о прямой связи между ко-
личеством появившихся в стране
изобретений и тем, в какой степени
люди нацелены на личный успех.
Но в го же время во всепоглощаю-
щем стремлении к успеху Макклел-
ланд видел опасность: склонность
ловчить, видеть в каждом соперника
и играть не по правилам. Некото-
рые честолюбцы «так одержимы
Руководители, которые слишком подхлестывают
себя и окружающих, порой создают в компании
или отдельном коллективе нездоровую обстановку.
сильные соратники («общ ествен-
ная» власть). Как показываю т ис-
следования, главный побудитель-
ный мотив великих харизматичных
лидеров — служение общим целям,
мелкими же властолюбцами движет
банальное стремление подавлять
и эксплуатировать людей (см. врез-
ку «Что вами движет?»).
М акклелланд пришел к выводу,
что каждым человеком гак или ина-
че управляю т все три установки.
Обычно мы подчиняемся их зову не-
осознанно, действуя определенным
образом. Если внутренняя потреб-
ность удовлетворена, мы испытыва-
ем радость и ощущаем прилив сил.
Это и заставляет нас раз за разом
вести себя одинаково, независимо
от того, достигаем ли при этом же-
лаемых результатов или нет.
поиском кратчайшего путь к пели,
что не слиш ком задум ы ваю тся
о средствах», — писал он. Позже он
утверждал, что основополагающим
стимулом самых ярких лидеров была
«общественная» власть: все свои
силы они отдавали тому, чтобы по-
могать другим добиваться успеха.
Мы продолжаем дело М акклел-
ланда и изучаем мотивацию менед-
жеров и руководителей высшего
звена (в нашей базе данных сведе-
ния о более чем 40 тысячах чело-
век). Обычно мы показываем людям
картинки и просим по каждой со-
ставить историю. Потом подсчиты-
ваем использованные авторами об-
разы — они отражают внутренние
установки и их силу. Мы заметили,
что, начиная с середины 1990-х г о-
дов, «достижение» резко вырвалось
вперед, тогда как «власть» слала по-
зиции, а «принадлежносгь группе»
осталась более или менее на преж-
нем же уровне (см. врезку «Установ-
ка на рекорд».)
М ы не можем сказать наверня-
ка, почему люди так озаботились
своими трудовыми победами, но
полагаем, что это объясняется гос-
подствующими рыночными И ЖО-
ном ическим и силами и преобла-
дающей корпоративной культурой.
В частности, движение 1980-х годов
за качество с его идеей постоянного
соверш енствования, безусловно,
повысило ценность «ударников»,
перфекционистов по определению.
Потом наступил эконом ический
спад, п роизвод ство п о н е м н о гу
свертывалось, и в центре вним а-
ния оказались другие факторы —
рост и краткосрочные результаты.
И опять обе цели идеально подош-
ли героям груда, которым по душе
состояние вечного аврала и кото-
рые упиваются своими победами.
И, наконец, интернет-бум вывел на
арену новую породу управленцев и
руководителей компаний: изобрета-
телей с предпринимательской жил-
кой, то есть людей, которыми всегда
движет желание быть впереди.
В любом случае, по мере того как
поднималась планка личных дости-
жений, все более ясно проявлялись
п другие его последствия, отмечен-
ные Макклелландом: в частности,
эконом ический рост, увеличение
числа инноваций — и нечестная
игра. К ом пании добивались луч-
ших эконом ических результатов,
а поток «перевернувших мир» ин-
новаций стремительно расширялся,
о чем свидетельствует рост бирже-
вых показателей и количества запа-
тентованных в СШ А изобретений.
Но в то же время деловая этика де-
градировала на глазах, что и при-
вело к гр о м ки м корпоративны м
скандалам и еще больше подорвало
С кот т U Inpeùep (Scott W. Spreier; Scott [email protected])
старт ait консультант Нау Group's McClelland
Center fo r Research and Innovation (Бостон). М эри Ф онт ейн (M ary H. Fontaine; [email protected])
вице-
президент и управляющий директор Global latent and Leadership Services при Нау Group (Бостон). Рут М эллой (Ruth
L. M alloy; [email protected] haygroup.com)
глава исследовательско-технологического отдела M cClelland Center.
98
Harvard Business Review России
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст