ЕВГЕНИЙ ТИТО«
Как достается наследство
больше других рискуют деньгами. Поблагодарив за под-
держку членов семьи, руководитель укрепит свои пози-
ции среди этих важнейших избирателей.
Политические испытания. Руководителей, которыми
всегда и все довольны, не бывает в принципе: обя-
зательно найдутся разочарованные или обиженные.
Многие преемники не понимают, что не застрахованы
от серьезных ударов своих политических противников.
Оппоненты часго не брезгуют подковерными интри-
гами, они готовы развернуть в организации борьбу
за власті, и контроль над корпоративными активами.
Наследников семейного бизнеса часто воспитывают
в тепличных условиях, и потому они, как говорится,
не знают жизни и потому слишком доверяют близким
родственникам, коллегам и советчикам. Первый же слу-
чай неповиновения и любое проявление нелояльности
застают их врасплох. Им не хочется никого огорчать, но
стоит спустить с рук неповиновение тем, кто играет не
по правилам, как они рискуют потерять уважение.
Приведем пример. Джеймс вступил в должность
генерального директора крупной компании, а через
несколько месяцев пришлось снимать с продажи бра-
кованную продукцию, что дорого обошлось фирме
и вызвало шумиху в СМИ. Проблемы на производстве
начались давно. Глава подразделения и директор по
производству отмахивались от предупреждений на-
чальников цехов, и в результате получилось то, что по-
лучилось: продукция компании была признана опасной.
Под нажимом семьи, совета директоров и инвесторов
Джеймс уволил директора по производству, которого
считал наставником и другом. Это решение далось ему
нелегко. И лишь уволив этого человека, Джеймс узнал,
что тот всячески пытался помешать его назначению
на высший пост. Когда, например, на интервью его
спросили о Джеймсе, он сказал: «Я люблю Джима, но,
скажу вам, не видать ему этого кресла, не будь он чле-
ном семьи. Джим — не тот человек.
..» Ряд директоров
и членов семьи сочли тог факт, что Джеймс узнал обо
всем только после увольнения главного операцион-
ного директора, наивностью. Директоров и членов
семьи удивила наивность Джеймса: как можно было
не догадываться об интригах, которые плелись у него
за спиной?! «Это такой “звоночек" — он напоминает,
что человеку, обладающему властью, нужно всегда быть
начеку. Будем надеяться, Джим поумнеет», — сказал
мне председатель совета директоров.
Чтобы никто не посягал на их авторитет, сильные
преемники формулирую! свою концепцию развития
компании, вплетая в нее надежды и чаяния влиятель-
ных людей. Так они творят коллективную мечту, со-
бирая воедино ожидания разных групп интересов, но
вкладывают в нее столько от себя лично, что считают
ее своей. Поскольку к руководителям предъявляют
самые противоречивые требования, идея должна быть
I
ясной и увлекательной — тогда все видят, чего ради
работает компания и в каком направлении движется,
но в го же время и вполне емкой, чтобы каждый усмот-
рел в ней отражение собственных устремлений. 11опут-
но руководителям нужно на деле осваивать еще одну
премудрость — что нужно договариваться о том, по
какому принципу строить работу организации, всякий
раздумал., прежде чем ввязываться в конфликт, и осто-
рожно выбирать, чью сторону принять, в интересах
и акционеров, и компании.
Кажется, что выполнил, все это невозможно? Отчасти
так оно и есть. И все же многим наследникам удается
преодолеть испытания и вывести свои компании
на новые рубежи. Это, как правило, удается им потому,
что они находят себе надежных советчиков, которые
в частной беседе могут оспорить их приоритеты, ини-
циативы и стратегии, но зато прикроют собой, когда
они окажутся под прицелом. Эта «ближняя дума» помо-
гает молодым руководителям освоиться в новой роли
и сдерживает пыл групп интересов, если они очень уж
увлекаются проверкой новичка на профпригодности
От результата проверки во многом зависит, получит
ли преемник поддержку групп интересов. Признавая
свои слабости, наследники семейных компаний дока-
зывают свою зрелость и желание учиться. Те же, кто
отрицает свои недостатки, рискуют лишиться доверия.
Многие терпят фиаско потому, что забывают простую
истину: богатство и умение надувать щеки — вовсе не
равноценная замена уму и компетентности. Моло-
дым руководителям стоит почаще вспоминать сказку
о голом короле, которая учит, что доверие людей
основано на их субъективном восприятии.
^
Декабрь ЛЧ>7
89
предыдущая страница 92 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 94 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст