Как достается наследство
Готовы ли вы возглавить компанию ?
Этот вопросник позволит преемникам, особенно в семейных компаниях, понять,
подходят ли они на роль лидера. Отвечая -да* и -нет* на приведенные ниже
вопросы, они могут посмотреть на себя глазами других, определить свои сильные
и слабые стороны и. если надо, исправиться. Если окажется, что чаще всего вы
отвечаете «нот*, но как-то изменять ситуацию вам не хочется, то разумнее всего
отказаться от высшего поста.
К р и тер и и для о тб о р а
Да
Нет
Соответсгвует ли мое образование роли главы компании?
Есть ли у меня опыт работы вне семейного бизнеса? Многого ли
я добился на прежнем месте?
Были пи о моей трудовой биографии такие должности или проек-
ты. гдо можно объективно измерить результаты работы?
Знаю ли я о пробелах своей подготовки? Как мне их восполнить?
веду ли я себя так, что никто не может попрекнуть меня протекци
ей семьи?
Л ичны е ибн J«11 ел ьи I MU
Реально ли преодолеть планку, которую я установил
для компании?
Признаю ли я свою ответственность за то. что действительность
далека от обещанного мной?
Сформировал пи я сильное руководство?
Установил ли я общие для всех правила, без скидок для друзей
и родственников?
Собрал пи я в совете директоров профессионалов высшего
класса?
Незапланированные обстоятельства
Всегда ли я берусь за решение проблем и устранение кризисных
ситуаций для пользы дела, а не для того чтобы только показать
себя с лучшей стороны?
Продумал ли я свою стратегию успеха? Удастся ли мне добиться
своего в обозримом будущем?
Понимаю ли я. как привлечь к себе сторонников?
Готов ли я взять на себя ответственность за неудачи и в случае
побед поделиться еловой?
Готов ли я жертвовать собой ради успеха дела?
Политика
Могу ли я вычислить недовольных моим назначением и моими
решениями?
Знаю пи я. что сейчас делают мои соперники, чтобы ослабить мои
позиции?
Могу ли я поручиться, что люди получают неискаженную имформа
цию обо мне?
Справедливо ли. по мнению других, я поощряю и наказываю?
Готов ли я поставить интересы компании превыше всего, даже
своей семьи?
осторожна Приведу в пример историю
грех кузенов, которые решили втроем
возглавить известную канадскую про-
изводственную компанию, созданную
их дедом. Совет директоров склонялся
к идее триумвирата, так как все трое
были профессионалами и своими талан-
тами отлично дополняли друг друга. Был
еще аргумент в пользу такого решения:
директора опасались, отдав преимущест-
во кому-нибудь одному, посеять враж-
ду между тремя ветвями семьи. Дэвид,
младший из сопредседателей, пришел
в компанию, как только получил диплом
МВД в Harvard Business School и уже
успел проработать в штате на нескольких
должностях. Членам совета директоров
и топ-менеджерам Дэвид нравился, но
они считали, что он еще «не дорос».
Вскоре после назначения братьев в са-
мом неблагополучном европейском отде-
лении компании дела пошли совсем пло-
хо. Два кузена и не подумали бросаться
на амбразуру, но Дэвид, чувствуя, что со-
вет директоров сомневается в нем, взял
ответственность на себя. Он переехал
во Франкфурт и четыре года перестраи-
вал европейское предприятие. Огладив
производственные процессы, он снизил
затраты и договорился с профсоюзами
о сокращении штата, а с кредиторами —
об отсрочке выплат по долгам. К тому вре-
мени совет директоров начал понимать,
что от союза кузенов толку нет. Общего
языка с ними не было, решения прини-
мались медленно, и, хотя в европейском
отделении дела пошли на поправку, ком-
пания работала через пень-колоду. Сове]
директоров отменил триумвират и на-
значил Дэвида генеральным директором.
Вряд ли Дэвид получил высший пост, если
бы не рискнул переехать в Европу.
Подобные незапланированные испы-
тания дают возможность окружающим
убедиться в достоинствах руководителя.
В критических обстоятельствах наследник
берет ответственность на себя, а потом де-
лит с ними славу победителя; этого они
не м о т не одобрить. Интересно, что мо-
лодые главы семейных компаний готовы
признавать вклад топ-менеджеров, но не
спешат благодарить родственников, осо-
бенно тех, кто не участвует в управлении.
Между тем, эти люди бывают крупнейши-
ми инвесторами компании, а значит, они
88
ll.irv.ml
Bihiiwss
Review Россия
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст