Как достает
будет развиваться, и посулил совету директоров, семье
и топ менеджменту золотые горы в самом скором вре-
мени. Следующие два года превратились для компании
в сплошной кошмар, и семья заменила неудачливого
отпрыска его младшей сестрой.
Вступая в должность, она процитировала совету
директоров и семье слова Черчилля: «Мне нечего
вам предложить, кроме крови, тяжелого труда, слез
и пота». Новая метла сразу же стала мести по-своему:
было объявлено о замораживании зарплаты, в том чис-
ле первых лип компании, о приостановке планов стро-
ительства роскошного офисного здания, с которыми
носился прежний директор. Сестра ставила скромные,
но выполнимые цели и получала обещанные резуліг
тэты. Мри ней компания за шесть лет выросла почти
вдвое, чем она завоевала доверие семьи, руководства,
сотрудников и инвесторов. Только тогда, укрепив свои
тылы, она поставила перед компанией новые цели. Это
тоже важный момент: преемников отвергнут, если они
не предлагают интересных планов, ведь это значит,
что они почивают на лаврах и не способны поднять
семейный бизнес на новые высоты.
Новоявленный руководитель в первые же дни мо-
жет наломать дров и сильно осложнить себе будущее.
І Ірежде всего речь идет о формировании команды топ-
менеджеров. Люди неуверенные в себе предпочитают
не иметь дела с теми, кто кажется им более способным
и знающим, чем они сами. Дальновидные лидеры, на-
оборот, берут себе в заместители профессионалов, ко-
торые стимулируют их творческую мысль, восполняют
их пробелы ті не боятся говорить им все начистоту. Это
особенно важно для наследников семейных предпри-
ятий, поскольку им реже, чем другим руководителям,
доводится слышать от окружающих неприкрашенную
правду. Более того, преемники, которые грамотно
управляют бизнесом, открыто признают необходимость
контроля за своей работой и ее оценки. Они понимают,
что нужен компетентный и работоспособный совет
директоров, на который можно было бы опереться,
и приглашают независимых директоров экстракласса,
устанавливают жесткие критерии отбора директоров
из состава семьи. Кроме того, они постоянно инфор-
мируют акционеров о положении дел в компании
и на дивиденды смотрят как награду, по праву поло-
женную акционерам за риски, на которые они идут.
Внеплановая аттестация. Если в кризисный период
предприятие продолжает работать как часы, то обычно
>то приписывают не обстоятельствам, а талантам нового
руководителя, которому удалось добиться перелома.
Но чаще всего наследники не стремятся проявлять
ответственность и самообладание, им спокойнее за
спинами опытных руководителей, которым затем все
доверие и достается. Кої ла решается судьба компании,
ее глава должен находиться на передовой. Он должен
объявить «диагноз» и перечень необходимых мер.
Реакция окруж ения
на неудачи руководителей
в конечном счете по мере череды проверок становятся
очевидны все слабые места любого нового лидера.
Видя его недостатки, заинтересованные лица действуют
по-разному. Преемникам следует быть начену и. что
очень важно, правильно интерпретировать предупрсжда
ощис сигналы.
• Защищают и обучают преемника. Сторонники
сделали ставку на нового лидера — невзирая
на последствия. В несемейных организациях эта позиция
особенно уязвима, так как. поддерживая руководителя
в беде, люди риснуют собственной репутацией. Если
глава компании не начнет работать лучше, то не замечать
}того значит ставить личную преданность выше интере-
сов дела.
• Поднимают шум. чтобы о просчетах преемника уз-
нали те. в чьей власти исправить положение. Объявлять
войну члену семьи опасно, однако известны случаи, когда
отважные акционеры, директора и топ-менеджеры
спасали таким образом свои предприятия.
• Выжидают, затаившись, пока лидер сам себя
не загонит в тупик. Можно пустить депо на самотек, наде-
ясь что тревогу забьют директора и акционеры — своого
рода иммунная система корпорации. Если она достаточно
сильна, то есть шанс, что проблемы как-нибудь решатся
сами собой Однако может случиться и так. что бизнес
развалится раньше, чем никчемный преемник уйдет
со своего поста.
• Уходят из компании. Если топ-менеджеры видят, что
слабый лидер «непотопляем*, они начинают подумывать
о новой работе. Но для акционеров семейного бизнеса
уйти совсем не просто: их акции находятся в доверитель-
■юм управлении, либо по правилам компании они
ю имеют права продавать свою долю по собственному
келанию. Стоит лишь заикнуться о своем желании
тродоть акции, и семья сразу же заклеймит человека
тродатолом ее интересов Не практике члены семьи.
*е желающие подчиняться бездарному лидеру, нередко
доводят депо до суда.
Тоща становится ясно, может ли он вселить в сердца
надежду, не преуменьшая трудностей, способен ли спло-
тить людей и вывести организацию из кризиса. В исто-
рии любой семейной компании, пережившей несколько
поколений правителей, есть рассказ о подвиге, совершен-
ном в судьбоносный момент и укрепившем авторитет
доселе не испытанных в леле наследников, будь то Кэтрин
Грэм, которая после смерти мужа возглавила Washington
Post, или Артур Оке Сульнбергер, опубликовавший
в 1971 году в New York Times «Pentagon Papers», —
в этом расследовании описывались секретные операции
американской армии во времена Вьетнамской войны.
Я не ратую за безрассудство. Новый руководитель
рискует слишком многим: стоит лишь раз потерпеть
неудачу и восстановить утраченное доверие будет очень
трудно. По возможности нужно вести свою партию
Декабрь
2007
87
предыдущая страница 90 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 92 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст