Как. д о с т а е т с я н а с л е д с т в о
условие: если Питер хочет стать руководителем, он
должен заиштить диссертацию в лучшем американском
университете. Нигер поступил в Школу менеджмента
Слоуна Массачусетского технологического института,
там три г ода учился на двух факультетах— техническом
и менеджмента и получил два диплома магистра.
Когда Питер вернулся домой, отец предложил ему
возглавить строительство подземной транспортной
развязки в крупном европейском городе. Питера на-
значили инженером проекта, он отвечал буквально за
все, от бюджета и переговоров с чиновниками до найма
рабочих и соблюдения графиков. К тому времени, когда
отец собрался на пенсию, Питера уже хорошо знали. На
отдельные недостатки Питера — у него и в помине не
было обаяния отца и он сильно уступал ему но части
умения общаться — закрыли глаза. Пи гера назначили
гендиректором, и через несколько летом осуществил
первичное размещение акций компании, что без под-
держки сторонников было бы невозможно.
Семейные предприятия по-разному оценивают
роль образования в карьере. В одних семьях придают
большое значение академическим успехам — здесь
заставляют детей хорошо учиться. В других ставят
на профессиональный опыт. Как бы то ни было, хорошее
образование защищает наследников от пересудов: никто
в таком случае не сможет упрекнуть их в том, что они
продвигаются по блату. Но если наследники попадают
в семейное предприятие со студенческой скамьи, то
чаще всего они оказываются на особом положении, —
никто не высказывает им объективное мнение об их
работе (конечно, этого не происходит, когда они идут
работать сначала в «чужую» компанию). Из-за этого им
бывает трудно вовремя понять, что нужно действовать
как-то иначе, и в итоге они подтверждают худшие опа-
сения. Начиная трудовой путь вне семейного бизнеса,
наследник, наоборот, показывает, ‘гто не боится, если
его будут оценивать по гем же меркам, что и простых
смертных. К тому же это свидетельствует о том, что
перед ним открыто много дорог и что решение рабо-
тать на семейном предприятии он примял осознанно,
а не потому, что больше некуда пойти.
В семейных компаниях, где признают важность
отборочного тура, карьеру ее будущего руководителя
планирует специальный комитет — в нею входят
гендиректор, начальник отдела кадров, независимый
86
директор, приглашенный консультант и иногда еще
специалист из фирмы по подбору персонала на руково-
дящие должности. Этот же комитет, вместе с советом
директоров, семейным советом и топ-менеджментом,
разрабатывает правила приема и увольнения членов
семьи. Через комитет влиятельные игроки могут на-
правлять профессиональный рост каждого члена семьи,
поддерживать его и отстаивать как интересы семьи, так
и объективность выбора генерального директора.
Хорошие результаты отборочного тура отнюдь не
обещают будущего успеха. С одной стороны, образова-
ние некоторых выдающихся руководителей семейных
компаний оставляет желать лучшего. Таков второй
глава ІВМ, сын основателя, Томас Уотсон-младший: он
по два года сидел в старших классах и за это время ему
пришлось сменить три школы. С другой— есть и такие
генеральные директора, которые учились только на
пятерки, по позже приводили вверенные им предпри-
ятия к банкротству. Зачем в таком случае наследникам
беспокоиться по поводу каких-то гам проверок, если
результаті.! не дают никаких гарантий? Затем, что чем
меньше у них надежных доказательств собственных
заслуг, тем меньше влиятельные липа уверены к их при-
годности. I I первое время работы
на высоком посгу превращается
для них в тяжкое испытание.
Добровольный экзамен. Не
расходятся ли слова и поступки
нового руководителя — за этим
следят очень пристально. А ему
очень хочется доказать всем на
свете, что у него есть волшебная
палочка, и он обещает то, что
не в силах дать. І Іозтому наследникам надо научиться
не смешивать желаемое и выполнимое. Сколько несо-
стояншихся глав компаний
пали
жертвой собственного
честолюбия: они строили свои планы, ничуть не заду-
мываясь об их жизнеспособности и разумности.
Дальновидные преемники понимают: непредска-
зуемым людям не доверяют, и на первых порах они
стараются выбрать такие стратегии развития, чтобы
и волки были сыты, и овцы целы. Они меньше говорят
и больше делают, постепенно завоевывая симпатии
и уважение основных «избирателей». Чем более риско-
ванную стратегию выбирает наследник, тем труднее за-
воевать поддержку. I (овоиспечснные руководители по
неопытности зачастую расписывают плюсы своих начи-
наний, умалчивая о возможных осложнениях. И когда
становятся очевидны их просчеты, они теряют доверие.
В начале 2000 года я изучал работу одной латиноаме-
риканской компании стоимостью $500 млн. Старший
сын ее основателя принял под світе начало предприятие
как раз тогда, когда экономика страны начала трещать
по швам. Вместо того чтобы потуже затянуть ремни
и переждать кризис, наследник объявил, что компания
они оказываются в центре внимания
и могут показать, на что способны.
Harvard Business Review России
