Как достается наследство
о профессиональных достижениях. Не менее важна
трудовая биография: безупречная работа на ответст-
венных постах, в том числе в совете директоров, грамот-
ное управление большими проектами, международ-
ный опыт.
Добровольный экзамен. Каждый руководитель уста-
навливает себе цели и ориентиры, на соответствие ко-
торым, он считает, и будут судит», о его работе. Скажем,
когда наследник излагает свое понимание будущего
организации или ее бизнес-план, рисует стратегическое
направление развития, он тем самым показывает, по
каким параметрам нужно его оценивать.
Чем лучше люди представляют себе, на что способен
руководитель, тем больше ему доверяют. Точно так
же, если глава компании формулирует свои правила
корпоративной жизни, они пристально следят за тем,
не расходятся ли у него самого слова с делами.
Внеплановая аттестация. От неприятных сюрпри-
зов — трудовых конфликтов, внезапной смерти главы
семейства и вызнанной ею смену власти, проблем
экономического характера — никто не застрахован.
Именно в таких ситуациях становится понятно, что
у руководителя за душой и умеет ли он держать удар.
Например, доверие к Августу Бушу IV — он с сентября
2006 года возглавляет Anheuser-Busch, крупнейшую
американскую пивоваренную компанию, — зависит от
того, удастся ли ему восстановить флагманский брэнд
Budweiser, который так быстро теряет долю рынка,
что дело пахнет кризисом. А кризис — лучшее время
для честолюбивых лидеров: они оказываются в центре
внимания и могут показать, на что способны.
Политические испытания. Противники нового руко-
водителя могут создать ему немало проблем. Вариан-
тов тут множество — мешать ему осуществлять свои
планы, создавать коалиции и противодействовать его
сторонникам, пытаться опорочит!, его, распространяя
слухи. В такой обстановке лидеру приходится лавиро-
вать в политических течениях корпоративной и семей-
ной жизни, а все вокруг наблюдают, как ему удается
обходить подводные камни. Скажем, Руперт Мердок,
создатель и председатель правления New Corp’s, одно-
го из крупнейших мелнаконцернов мира, в 2003 году
назначил своего сына Джеймса главой спутниковой
телекомпании BSkyB, несмотря на возражения инсти-
туциональных инвесторов, в частности Британской
ассоциации пенсионных фондов, которые выразили
сомнение в том, что 30-летний Джеймс готов управлятI,
столь крупной организацией. Теперь акционеры ждут,
как он себя проявит, — окажется ли таким же сильным
руководителем, как его отец. Если же им покажется, что
Джеймс не боец, они вполне могут не допустить его
восхождения на вершину корпоративной власти.
Сдать на «отлично»
У преемника больше всего шансов получить высокий
пост и закрепиться на нем, если он сам дает группам
интересов информацию, которая их убедит в его орга-
низационных талантах. Конечно, тот, кто выставляет
себя на всеобщее обозрение, всегда рискует, но иного
пути обрести сторонников и получить их поддержку нет.
К сожалению, патриархи семейного бизнеса часто ока-
зывают своим отпрыскам медвежью услугу — пытаются
подстраховал., придумывают для
них должности вроде «помощ-
ника генерального директора».
Тем самым они ставят молодых
руководителей в щекотливое по-
ложение — им трудно завоевал,
доверие и показать, чтоони могут
многое сделать для предприятия.
Лучше бы отцы-основатели пла-
номерно готовили наследников
к предстоящим испытаниям.
Отборочный тур. От того, как себя подает ново-
явленный глава компании, от багажа, с которым он
пришел в нее, зависит, какими глазами в первые дни
его работы будут смотреть на него члены совета ди-
ректоров, топ-менеджеры и члены семьи. Ему охотнее
простят допущенные на первых порах промахи, если
у него хорошее образование, превосходные рекомен-
дации, опыт работы в других компаниях и длинный
список побед, одержанных на ответственных постах.
Тогда ошибки спишут на счет обстоятельств, а уж успех
будут считать исключительно его заслугой.
Хорошее тому доказательство — история Нигера
(все имена в приводимых примерах изменены). Его
отец создал одну из крупнейших в Великобритании
строительных корпораций. В 1990-м году, когда Пи-
тер закончил технический институт, его отец вызвал
к себе главного инженера и попросил назвать самый
сложный проект компании. Трубопровод в Аравий-
ской пустыне, сказал тот. Глава компании посчитал,
что для его сына это лучшее начало трудовою пути.
Вскоре Питер вылетел в Саудовскую Аравию, где два
года проработал младшим инженером. Затем его на
год отправили в Канаду прокладывать трубопровод
в Северной Альберте. Потом отец поставил жесткое
Руководители, которые выдвинулись
благодаря своим талантам,
признают
желание людей получше их узнать.
Декабрь 2007
85
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст