Как достается наследство
»опросам лидерства, писал, что именно по
этим легендам видно, какие качества и по-
ступки лидера важны для людей и насколь-
ко они готовы подчиняться его влиянию.
Когда бог и захотели наказать Геракла, они
придумали для него череду испытании —
ради обретения бессмертия ему пришлось
совершить двенадцать подвигов. Экзамен,
который проходит руководитель, не похож
на такую последовательную череду прове-
рок. Тут, как всегда, когда дело касается
интересов людей, очень большую роль иг-
рают внутренние установки «зрителей», их
личные пристрастия и склонности. Многое
значит и расстановка политических сил.
В своих исследованиях я изучал главным
образом семейные компании, но таким же
проверкам подвергают руководителей пуб-
личных п государственных фирм. Причем
самыми суровыми эти испытания были
в тех случаях, если совет директоров делал
неожиданный выбор, или на высший пост
приглашали человека со стороны, или же
группы интересов никак не могли прийти
к согласию относи гельно нового лидера.
Когда именно начинается проверка, как
сильно на ее результатах отразятся при-
страстия «экзаменаторов» — в семейных
и несемейных предприятиях это будет
по-разному (см. врезку «Испытания в не-
семейных компаниях»), но никому ее не
миновать. Как еще людям убедиться, что их руково-
дитель справится с предстоящей нагрузкой? Вот они
к подливают масла в огонь, вынуждая честолюбивого
новичка показать, на что он способен.
Конечно, внимание, которое обращено на руково-
дителя, то ослабляет, то накаляется снова. Проверка
на профпригодность начинается, когда вероятный
лидер только начинает восхождение по иерархической
лестнице и достигает апогея по окончании «медового
месяца». Будут ли испытания долгими и сложными,
покажет время: как пойдут дела и насколько высоко
будет оцениваться работа первого лица.
Понятно, что не бывает руководителей, которые хо-
роши на все случаи жизни. Авторитарные начальники
идеальны в случае кризиса, но там, где нужно принять
коллективное решение, они могут все испортить. Обыч-
но люди знают, что им нужно от лидера, хотя отноше-
ние к нему отчасти зависит от обстоятельств. Одно дело
кризис и совсем другое— спокойные времена. 11елепо
рассуждать о достоинствах и недостатках капитана,
когда корабль идет ко дну и главное — выжить. Когда
дела в порядке, становится важно, отвечает ли руково-
дитель потребностям большинства, таким, например,
как финансовая стабильность и самореализация.
Чем меньше и 5 вест но о преемнике, тем пристальнее
будут его изучать. Иногда молодых наследников на-
значают на ключевые посла семейных компаний без
предварительного объявления или без особой подго-
товки. «Иные рождаются великими, — писал Шекспир
в “Двенадцатой ночи”, — другие достигают величия,
к третьим оно нисходит». И это как раз тот случай. Тот,
к кому «нисходит», находится в тени патриарха, кото-
рого каждый наделяет необыкновенными качествами.
Более того, даже если он пытается вести себя как хозяин,
его предшественник, как правило, продолжает играть
в компании активную роль. В этом двоевластии столько
неопределенности, что единственный способ хотя бы
отчасти ее устранить — узнать что-либо о наследнике.
Выбрать достойнейшего
Проверка на профпригодность иногда начинается
неожиданно и может быть беспорядочной, но вообще
в ней есть закономерности. Мне за долгие годы уда-
лось выявить четыре типа проверок.
Отборочный тур. Общество в целом и компании
в частности судят о руководителях по формальным
критериям — образование, опыт, служба в армии, об-
щественная деятельность, награды, свидетельствующие
84
tl.irv.ml Btisiitcv. Review России
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст