Как достаете
Выходит, основная задача новоиспеченных руководи-
телей — завербовать как можно больше сторонников.
Для наследника фамильного бизнеса этот путь особен-
но тернист. Он должен найти обший язык с членами
своего клана, особенно с родными братьями и сестрами,
кузенами и кузинами. Нужно налаживать отношения
и с другими «избирателями» — директорами и топ-
менеджерами, банкирами, поставщиками, биржевыми
аналитиками, представителями органов государствен-
ного регулирования, институциональных инвесторов
и профсоюзов. У каждого могут быть свои основания
сомневаться в способности наследника управлять
компанией, и потому с ними всеми время от времени
приходится вести переговоры. У них разные, иногда
прямо противоположные цели, и они, как правило,
не дают себе труда каким-нибудь образом привест и
их к одному знаменателю. Тем не менее судьба главы
компании зависит от того, как все они ответят на один
вопрос: «А в хорошие ли руки попала компания?»
Ответ на него все ищут одинаково: собирают, ана-
лизируют информацию и делают выводы о вероятных
преемниках задолго до того, как станет ясно, кто
именно встанет у руля.
Пройдет ли глава компании проверку на профпри-
годность — вот что определит его успех или неудачу.
«Помазанники» чувствуют, что к ним приглядываются:
все хотят знать, подходят ли они для столь ответствен-
ной работы, что у них за душой — каковы их взгляды,
идеи и ценности, что ими движет, ч го они умеют и чем
одарены. Это оценивание их и удивляет, и обижает.
Не успев отдышаться после тяжелого восхождения по
служебной лестнице, они вдруг понимают,
‘ПО
впереди
их ждут новые трудности: теперь придется осваивать
новые навыки, а иначе не завоеван» умы и сердца тех,
с кем отныне они будут в одной упряжке. И если преем-
ник считает, что титул автоматически наделяет его
правами, его еще больнее ранит сомнение окружающих.
Руководители, которые выдвинулись благодаря своим
талантам, наоборот, относятся с пониманием к желанию
людей получше их узнать и потому сами стараются по-
казать товар лицом. Вот что писал в «Государе» Макиа-
велли: «Может показаться, что если частного человека
приводит к власти либо доблесті., либо милость судь-
бы, то они же в равной мере помогут ему преодолеть
многие трудности впоследствии. Однако.
.. кто меньше
полагался на милості» судьбы, тот дольше удерживался
у власти». И еще: «Кто следует путем доблести, тому
трудно завоевать власть, но легко ее удержа гь; трудность
же состоит в том, что им приходится вводить новые
установления и порядки.
.. А надо знать, что нет дела,
коего устройство было бы труднее, ведение опаснее,
а успех сомнигельнее, нежели замена старых порядков
новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием,
его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые
порядки, и холодность гех, кому выгодны новые».
Испытания
в несемейных ком паниях
Компании, которые не контролируются какой-нибудь
ОДНОЙ
семьей, тратят много времени и де»ег на отбор и подготов-
ку будущих лидеров. Здесь считается, что человек может
подняться по служебной лестнице, только если он на деле
доказывает свои выдающиеся способности, опыт и реши-
мость возглавить организацию. Но каждый по-своему пони-
мает. что такое достойный лидер. Кумовство и фаворитизм,
ородо бы естественные для семейных предприятий, есть
не только там. Многие генеральныедиректорэ получили
свои посты блатодаря связям. Кто-то попадает во власть
по ооле обстоятельств: в организации начинаются переста-
новки, человек вовремя оказывает:« под рукой, и его вы-
двигают на роль лидера. Нередко на должность гендиректо-
ра назначают людей со стороны, о ноторых вообще мало что
известно. Поэтому их и проверяют особенно придирчиво.
От того, как кандидат на высший пост пройдет череду
испытаний, зависит его дальнейшее судьба.
Есть, однако, некоторые различи« в том. как выбирают
достойнейшего в семейных и несемейных компаниях. Вот
первое. В несемейных отборочный
1
ур — скорее формаль-
ность. Человек не поднялся бы так высоко без хорошего
образования, должных навыков и опыта, считают здесь
и полагаются на другие механизмы проверки назначают
интервью с членами совета директоров: предлагают работу
на разных, специально подобранны« должностях, и про
цессе которой скрупулезно оцениваются успехи претен-
дента. и зарплату, которую устанавливает совет директо-
ров. ориентируясь на среднерыночные показатели. А вот
о семейных предприятиях родственные связи могут стать
отягчающим обстоятельством — предполагается
по умолчанию, что люди попадают на -теплые* места только
потому, что они чьи-то дочки и сынки. И здесь к отборочному
туру относятся как к делу первостепенной важности.
Во-вторых, первые же попытки испытать отпрыска
воспринимаются им как личный выпод. На несемейных же
предприятиях дело обстоит иначе: там руководителю
не передадут бразды правления, не подвергнув его мно-
гократным проверкам. И обычно он успевает приобрести
необходимые навыки и волю к победе, чтобы с честью
оыдержагь экзамен.
Наконец, руководителя семейного предприятия труднее
отстранить от власти — он либо сам собственник, либо его
ставленник. И людям приходится миэиться с ним как
с неизбежным злом. В несемейном бизнесе с неугодными
руководителями церемонятся меньше — вероятность
свержения и замены лидера довольно высока. В семейной
компании альтернатива такая — либо молчать, либо искать
себе другое место работы.
Проверка на профпригодность
С точки зрения психологии, собирая информацию
о будущем руководителе и подвергая его испытаниям,
окружающие сами придумывают его — именно гак
создаются легенды. Говард Гарднер, специалист по
Декабрь » 1 7
83
предыдущая страница 86 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 88 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст