Как досіается наследство
относятся сотрудники компании. В интервью Wharton
Alumni Magazine он рассказал, что, когда появился на
работе в костюме и галстуке, начальник предупредил:
«Мне плевать, чей ты там сын.Ты пришел работать ко
мне, и ты будешь работать».
Закончив в 1981 году Пенсильванский университет
с дипломом финансиста, Робертс решил пойти
в Comcast. Отец
61
.
1
л против — он хотел, чтобы а.ш
начал свой трудовой путь в любом другом месте. Но
Робертс-младший упрямо стоял на своем. Наконец
отец сдался и взял Брайана в Comcast. Все думали, что
Брайан будет работать в финансовом подразделении
головного офиса, но Ральф Робертс отправил сына
в Трентон, штат Нью-Джерси, на очередной проект
корпорации. Брайан появился в Comcast как стажер,
а потому выполнял разные функции — как рабочий
протягивал кабель на столбах, как торговый предста-
витель ходил поломам, предлагая услуги кабельного
телевидения. Но в 1986 году, когда Comcast выкупила
у кредиторов заложенную-перезаложенную Turner
Broadcasting System, Ральф Робертс неожиданно для
всех ввел сына в со вет ее директоров. Четыре года спус-
тя Ральф Робертс назначил 31-летнего Брайана прези-
дентом Comcast, а за собой оставил пост председателя.
С тех пор Брайан Робертс, в руках которого сосредото-
чено все оперативное управление, заработал репута-
цию умелого дельца. В 2002, когда Comcast приобрела
AT&T Broadband, инвесторы критиковали Брайана:
мол, не стоило ему брать 25-миллиардный кредит при
неустойчивой экономике. Однако, когда две компании
завершили объединение, чистая прибыль Comcast вы-
росла, и в 2003 году журнал Institutional Investor зачис-
лил Робертса в когорту лучших руководителей компа-
ний в Америке. Спустя год Брайан попытался прибрать
к рукам Walt Disney Company, но потерпел неудачу.
И снова пошли толки о том, что он хочет прыгнуть выше
головы. И хотя в 2005 году 48-летний Робертс очередной
раз подтвердил свою репутацию, вместе с Sony Pictures
Entertainment и несколькими банками купив киноком-
панию MGM и принадлежавшую ей киностудию United
Artists, чтобы показывать на своих каналах фильмы из
библиотеки MGM/UA, для делового общества он так
и остается «молодым мистером Робертсом» — юнцом,
которого ловят на ошибках.
Как и дети знаменитостей, будущие главы семейных
предприятий живут на виду с самого рождения. Чем
ближе момент «вступления на престол», тем больше
внимания приковывает к себе наследник бизнеса: его
шггеллект, физические данные, эмоциональность — все
это рассматривают и обсуждают, стараясь заранее соста-
вить мнение о будущем руководителе, поняті., поможет
ли он им достичь своих целей, можно ли будет ему до-
веряй,. Люди, причастные к бизнесу семьи, оценивают
взгляды, способности и отношения с окружающими
наследника: все хотят просчитать, насколько он будет
соответствовать их запросам. Зачастую от них зависит,
кто станет руководителем, и в обмен на поддержку они
ждут от нового лидера, что он учтет их требования.
Тем не менее наследники корпораций обычно игно-
рируют или недооценивают роль этих влиятельных
кругов. Им и в голову не при-
ходи г, особенно после того, как
их официально возводят в рані
генеральных директоров, что им
еще предстоит доказать свою на-
лежності. и завоевать авторитет.
Б о л ь ш и н с т в о
наследников се-
мейного бизнеса воспринимают
благосклонность групп интересов
как нечто само собой разумеюще-
еся и впадают »»ступор, если кто-то выступает против
них. Именно поэтому многие долю на своем посту
не задерживаются. Например, Кристер Альстром из
финской Ahlstrom и Томас Прицкер из Global Hyatt
столкнулись с серьезными проблемами, потому что
не разобрались в настроениях и планах своих род-
ственников. А Кристоферу Гелвнну из Motorola, Эдгару
Бронфману из Seagram и Уильяму Клэю Форду из Ford
пришлось уйти с поста главы компании, поскольку они
не оправдали ожиданий «избирателей».
Новый глава семейного предприятия — влиятельная
фигура по определению, но не потому, что он завоевал
это право, а потому, что ему или его семье принадлежат
большие пакеты акций. Или потому, что его поддержи-
вает нынешний гендиректор, или он контролирует
активы компании и распределяет премии руководству.
Как бы то ни было, силой захватить бразды правления
невозможно, и значит, надо, чтобы вас признавали
группы интересов. Короля играет свита, но лидеры
часто забывают об этом.
Пройдет ли глава компании проверку
на профпригодность
вот что
определит его успех или неудачу.
Ливан Лаисберг (Ivan l.ansberg; [email protected])
старший партнер Lansberg, Cersick & Associates
(Нью-Хейвен
,
штат Коннектикут), исследовательской и консалтинговой компании, специализирующейся
на семейных предприятиях; автор нескольких книг
,
в том числе «Succeeding Generations: Realizing the Dream
0
/ Families in business».
82
Harvard Вимого Review Pi»ссни
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст