Ш пи о н за стопом переговоров
ваше предложение все равно отвергали? Обычно, если
партнер говорит «нет» в ответ на самые выгодные
условия, переговорщики полагают, что больше ниче-
го уже сделать нельзя. Часто действительно так оно
и бывает. Но, возможно, все-таки был еще шанс, но вы
его упустили, а в результате сделка уплыла — просто
потому, что вы неумело вели переговоры.
Несколько лет назад гендиректор компании, про-
изводящей корпоративные подарки, потратила не
один месяц, обхаживая некую крупную корпорацию,
а потом совершенно неожиданно узнала, что клиент
ушел к их конкуренту. Уже почти смирившись с по-
ражением, она все-таки позвонила вице-президенту
компании-заказчика и спросила, почему отклонили
ее предложение. Ответ на этот вопрос — объяснила
она — поможет ей в будущем.
К ее удивлению, вице-президент ответил, что кон-
курент согласился подстроить свою продукцию под
требования его корпорации, хотя, конечно, за это
и выставил значительно более высокую цену. Она-то
думала, что для клиента важнее всего цена, и потому
стремилась сэкономить, где только можно. Поблаго-
дарив собеседника за разъяснение, она сказала: «Знай
я это раньше, точно придумала бы для вас что-нибудь
более интересное и выгодное. Давайте я составлю
новое предложение, и вы посмотрите, чье лучше».
Вице-президент согласился, и через неделю они под-
писали контракт.
Когда клиент отклоняет ваши условия, лучше сразу
же спросить: «Что мешает нам достичь согласия?»
Может показаться, что продолжать переговоры, когда
партнер уже сказал окончательное «нет», — бессмыс-
ленная трата времени и денег, но, если вы уйдете гак
и не поняв, почему сделка сорвалась, впоследствии
это незнание обойдется вам еще дороже.
Даже если в итоге контракт не состоится, вы полу-
чите ценную информацию, которая пригодится на
следующих переговорах. Продолжив обсуждение, вы
больше узнаете о планах клиента, его потребностях,
о том, что может быть нужно другим заказчикам,
о стратегии остальных игроков этой отрасли. Не за-
бывайте, что люди лучше раскрываются, когда вы не
пытаетесь им что-нибудь продать — в гаком случае
у собеседника нет причин подозревать вас в корысти.
В следующий раз, когда у вас сорвется сделка и партнер
скажет, что переговоры закончены, не отказывайтесь
от дальнейшего расследования. Возможно, вас удивит
то, что удастся выяснить в итоге.
Приняв эти пять принципов, мы понимаем,
ЧТО
необходимо пересмотреть некоторые освященные
временем представления и в первую очередь то, что
главная цель переговоров — добиться своего, навязать
партнеру свою точку зрения, «продавить» свой про-
дукт или решение.
11
редставьте себе торгового агента
во время работы. Что он делает? Обычно у всех перед
глазами встает бойкий малый с портфелем, который
что-то навязывает клиенту — пытается уговорить
потенциального покупателя приобрести у него товар.
А теперь подумайте, как выглядит человек, который
ведет переговоры. Чем он занимается? И если вы снова
мысленно видите все того же малогос портфелем, вы
не понимаете ключевого различия между продажей
и переговорами.
«Продавать» значит сообщить людям о свойствах
своего продукта или услуги, обратить их внимание
на его сильные стороны, пытаться завоевать их рас-
положение и склонить к сделке. Все это нужно делать
и на переговорах, но, кроме этого, здесь необходимо
учесть интересы и приоритеты партнеров, I рудное
I II,
с которыми они сталкиваются. Переговорщик, веду-
щий расследование, как и любой хороший продавец,
ни на минуту не отвлекается от главной цели. Но
вдобавок он понимает, что заключение выгодной
сделки часто зависит не от способности уговорить,
а от умения слушать.
В конечном счете переговоры — это игра с ин-
формацией. Те, кто знает, как добыть информацию,
добиваются большего, чем те, кто довольствуется уже
известным. В описанных нами ситуациях готовность
поставигь под сомнение собственные предположения,
стремление копнуть поглубже и умение понять, что
скрывается за ответом «нет», помогли переговор-
щикам выдвинуть новые предложения и заключить
выгодные соглашения. Отношение к переговорам как
к расследованию поможет нам превратить постоянную
борьбу с оппонентом в основанное на доверии сотруд-
ничество, добиться желаемого результата и прийти
к договоренностям, устраивающим всех участников
сделки.
^
78
Н Л
ІЛЛІЧІ
В ичіпсчч К с ч іс и ІЧ кс м н
« о т і й гитов
предыдущая страница 81 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 83 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст