КАК ПОЛУЧИТЬ ИНФОРМАЦИЮ ОТ НЕДОВЕРЧИВОГО ПАРТНЕРА
ПЕРЕГОВОРЫ СВЯЗАНЫ С РИСКОМ. Если вы раскрываете карты
перед другой стороной, она может использовать это в своих ин-
тересах. Того же опасаются и ваши партнеры. Когда вам кажется,
что от вас что-то скрывают или не отвечают на ваши вопросы,
вы начинаете думать, что вас обманывают или плетут заговор,
и вам не приходит в голову, что оппоненты просто волнуются
или чего-то боятся. Отнеситесь к ним снисходительно. Никто
не будет откровенничать на переговорах, ведь никогда не зна-
ешь, чем это обернется. Мы покажем три тактических приема,
кото ры е п о м о гу т вам и звл ечь п о л езн ы е св е д ен и я , д а ж е п ока
взаимное доверие еще не установилось.
О ткровенность за откровенность.
Если вы ведете переговоры со скрыт-
ным партнером, сделайте первый
шаг навстречу — так вы покажете, что
ждете взаимности. К примеру, можно
сказать: «Я знаю, нам надо многое
обсудить. Если хотите, сначала я рас-
скажу о моих главных целях, опасениях
и трудностях. А потом будет ваша
очередь. Согласны?* Так вы снимете
настороженность собеседников: теперь
они знают, что уязвимы не только они,
но и вы.
Тут важны две вещи Во-первых,
заранее открыто предложите правила
игры, давая понять; я начну, а затем
уж дело за вами. Только удостоверь
тесь, что партнера устраивает такой
порядок. Во-вторых, если стороны
не полностью доверяют друг другу,
делиться информацией надо посте-
пенно и симметрично. Это сведет ваш
риск к минимуму: если в ответ на вашу
информацию вам не захотят сообщить
что-то взамен, слегка притормозите.
О бсуж дайте сразу разные аспекты
сделки. На сложных переговорах
вопросы обсуждаются по очереди. Вы
начинаете с самого для вас важного,
например с цены. Когда стороны
сошлись на конкретной сумме, перехо-
дите к следующему пункту, допустим
о сроке действия договора, и уже
потом, скажем, — к исключительным
правам. Но когда в центре внимания
только один вопрос, обе стороны ведут
себя гак, будто именно это самое важ-
ное для них. А стоит перейти к следую
щей проблеме, как тут же она начинает
казаться ключевой Вы с жаром спорите
по каждому вопросу, но при этом так
и не выясняете, что действительно
самое важное или самое нужное
для другой стороны
Часто гораздо полезнее обсуждать
разные вопросы одновременно.
То есть надо сразу определить тему
дискуссии, в общих чертах оговорить
все вопросы вместе. А потом, делая
предложения и контрпредложения,
можно переходи
01 одного к другому
Действуя таким образом, вы выведа-
ете истинные интересы и приоритеты
другой стороны.
Чтобы определить, что действи-
тельно самое важное для оппонентов,
обратите внимание вот на что.
• К какому вопросу все время возвра-
щаются партнеры?
• Что их выводит из себя, от чего
они нервничают или становятся
напряженными?
• По каким пунктам они не хотят
вести дискуссию, а стараются лишь
навязать вам свою точку зрения?
• В каком случае они проявляют
упорство — если вы просите
об уступке или о компромиссе?
Д елайте несколько предложений
параллельно. Полезно не только
обсуждать несколько вопросов од-
новременно. но и предлагать ерззу
несколько вариантов. В следующий
раз, когда соберетесь сделать кзкое-то
предложение другой стороне, не спе-
шите — предусмотрите не одно, а два,
для вас равнозначных, но различаю-
щихся парой деталей.
К примеру, хозяин фирмы вел пере
говоры с бывшим сотрудником Тот
угрожал судом, потому что его уво-
лили незаконно. Предприниматель
решил урегулировать спор без судеб-
ного разбирательства и выяснил, что
от него хотят $15 тысяч плюс оплату
медицинского страхования на полгода
Сумма показалось ему неоправданной,
но он был готов обсуждать ее. Сначала
он спросил у бывшего сотрудника, что
для него важнее — деньги или стра-
ховка Тот отказался отвечать. Тогда
предприниматель подсчитал стои-
мость страховки на три месяца, $2500,
и предложил на выбор два варианта.
Вариант 1: $7500 плюс страховка на
три месяца
Вариант 2: $5000 плюс страховка
на шесть месяцев.
Уволенного ни одно предложе-
ние полностью не устраивало, но он
заметил, что предпочел бы что ннбудь
похожее на второй вариант, чем на
первый. Стало очевидно, что страховка
для него была важнее денег. Предоста
пив выбор, предприниматель заставил
оппонента сформулировать свои при-
оритеты и выстроил тактику дальней-
ших переговоров: охотнее уступать
в том, что касается страховки,
а не денежного возмещения, чтобы
сделать соглашение более привлека
тельным для бывшего сотрудника
и менее затратным для себя.
Предлагать сразу несколько
вариантов выгодно не только потому,
что так вы выясните интересы скрыт-
ных партнеров, — вдобавок вас сочтут
человеком сговорчивым и внима-
тельным к интересам других. Предо-
ставляя противоположной стороне
возможность выбора, вы доказываете,
что стремитесь мирно решать любые
споры и уважаете чужую точку
зрения.
предыдущая страница 80 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 82 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст