Ш пион іа столом переговоров
ПРИНЦИП 3. В требованиях партнеров ищите плюсы
Руководитель одной строительной компании вел пе-
реговоры о возведении офисных зданий. Несколько
месяцев ушло на обсуждение условий, как вдруг, пря-
мо перед подписанием контракта, заказчик выдвинул
новое требование, потенциально грозящее серьезны-
ми убытками: за срыв графика больше чем на месяц
строители должны выплатить крупный штраф. Разу-
меется, когда партнер по переговорам в последнюю
минуту огорошивает вас дополнительными условиями,
это не может не вызвать раздражения.
Подрядчики стали думать, как быть. Подписать
договор, не принять новое условие, добиваться умень-
шения штрафа? Постепенно они сосредоточились на
сути требования заказчика. Стало ясно: самое важное
для него — завершить проект вовремя. Может, он бу-
дет рад, если подрядчик выполнит работы досрочно?
И тогда строители сделали новое предложение: они
соглашаются даже на более крупный штраф за нару-
шение графика, но в случае досрочного завершения
их компания получит премию. Стороны включили
в контракт соответствующую статью. Подрядчик
61
,
1
л
уверен, что сумеет опередить график и получить бонус,
а девелопер обезопасил себя от возможных убытков.
ПРИНЦИП 4. Найдите общие интересы
В бизнес-школах на семинарах по тактике переговоров
студентам предлагают симуляцнонную игру «Покупка
товара». Придумал ее Леонард Гри и хал г, преподава-
тель Дартмутской школы бизнеса. В ней один студент
играет роль бизнесмена и продает
100
пясяч фазаньих
яиц а еще пятеро — его потенциальных покупателей.
У каждого — свои цели (скажем, экстракт из яиц нужен
для производства бнодобавок), и каждому важно по-
лучить определенное количество яиц, что заставляет
их объединяться. Самый выгодный альянс заключили
две конкурирующие фармацевтические компании:
вместе они могут предложить поставщику лучшие
условия, чем остальные. Но одной нужно 80 тысяч яиц,
другой — хотя бы 70 тысяч, и непросто сообразить,
как обе смогут получить нужные количества, ведь
у продавца всего
100
тысяч штук.
Верное решение находят лишь 5% участников игры.
Оказывается, чтобы развязать этот узел, представите-
лям двух компаний надо понять, что у них разные ин-
тересы: одним необходимы белки, другим — желтки.
Значит, они могут, разделив расходы, закупить всю
партию, а потом каждый возьмет свое. Увы, мало кто
приходит к такому выводу, потому что для этого нуж-
но по-другому смотреть на переговоры, преодолеть
нежелание найти общий язык с тем, кого считаешь
противником, и попытаться понять его точку зрения.
Мешает этому распространенный предрассудок: яко-
бы в любой ситуации компания, которая работает в
одной с нами отрасли, — прежде всего наш прямой
конкурент.
Профессор Нью-Йоркского университета Адам
Вранденбургер и профессор Йельского университета
Г>арри Нейлбафф в книге «Со-оремюп» показывают,
что можно одновременно и соревноваться, и сотруд-
ничать. Для того, кто воспринимает переговоры как
расспедование, это очевидно. Руководители, которые
смотрят на свои отношения с оппонентами однобоко,
лишают себя возможности получить дополнительные
преимущества, а вот те, кто знает, что никогда никого
не надо красить в один цвет, изучают сферу пересече-
ния интересов и находят точки сближения.
ПРИНЦИП 5. Собирайте информацию, даже если
сделка срывается
Случалось ли гак, что вы пытались заключить договор,
долго и трудно вели переговоры, шли на уступки, но
76
Ш п а к ! Віі»іпс$с К
с у іс м
России
предыдущая страница 79 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 81 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст