Ш пион за столом переговоров
Команда Холбрука надеялась, что сокращаемую
часть расходов СШ А возьмут на себя Япония и некото-
рые г осударства Европы. Но японцы (они, кстати, были
на втором месте по величине взноса), как и европейцы,
категорически отказались. Как выйти из тупика?
Хотя времени почти не оставалось, Холбрук и его по-
мощники поняли: нужно выяснить точки зрения пред-
ставителей других государств, прежде чем пытаться их
переубедить. Когда очередной партнер отказывался
увеличить взнос своей страны, Холбрук не возражал,
но настойчиво пытался докопаться до причины отказа.
Вскоре обнаружилось неожиданное: у многих стран,
которые вообше-то могли бы увеличить свои членские
взносы, не было резерва в утвержденных бюджетах
на 2001 год. Казалось, что условие о сокращении доли
СШ А до 1 января не оставляет надежды на успех.
Новый взгляд на проблему показал и способ ее уре-
гулирования. Холбрук предложил немедленно сокра-
тить долю СШ А с 25% до 22%, а решение об увеличении
доли других государств отложить до 2002 года. (Заме-
тим, что дефицит
2001
года компенсировал основатель
CNN меценат Тед Тернер — он согласился выделить
ООН $34 млн из своих средств.) Группа Холбрука уви-
дела, что спор идет не по одной проблеме, а по двум:
о размере долей и о времени их перераспределения.
Как только участники переговоров смогли посмот-
реть на дело шире и поняли, что главный фактор —
сроки, они пришли к соглашению, позволяющему
каждой стороне достичь желаемого по самой важ-
ной для нее проблеме.
ПРИНЦИП 2. Оставьте партнерам пространство
для маневров
Бывает, что согласию в переговорах препятствуют
внешние факторы. Скажем, юристы компании совету-
ют не идти на уступки, вас связывает по рукам и ногам
корпоративная политика или дефицит времени, вы не
можете нарушить обязательства по отношению к дру-
гим партнерам и т.л. Точно такие же трудности есть
и у оппонентов, но нам со стороны кажется, что они
ничего не соображают и только вредят и нам, и себе
самим. К сожалению, мы часто не видим или не хотим
видеть того, что держит их в тисках. Вместо того чтобы
огульно признавать чужую позицию бессмысленной,
а сделку — неосуществимой, нужно узнать, что имен-
но мешает свободе маневра партнера и попытаться
помочь ему преодолеть препятствия. Главное же, что,
ведя переговоры как расследование, нельзя рассмат-
ривать ограничения другой стороны только как «ее
личное дело».
А почему это так, доказывает пример компании, ко-
торую мы будем называть НотеБШіТ. Директор этого
предприятия, производящего бытовую технику, вел
переговоры о закупке деталей с поставщиком, назо-
вем его Кор. Как всегда, главные вопросы — цена
и сроки. И как обычно, одни хотели заплатитъ помень-
ше и получить товар побыстрее, а другие — выручить
больше и максимально оттянуть сроки.
В итоге стороны сошлись на $17 млн и поставке через
три месяца. Уже после основных переговоров предста-
вигель К о р заметил: «Нам будет очень трудно, но мы
выполним заказ вовремя». Директор НотеБПіІТ поду-
мал было пропустить это мимо ушей, ведь сделка уже
была заключена, а значит, за сроки отвечала Коев, по
все же решил прояснить все до конца. Зная, что срыв
графика поставок грозит ему убытком на
$1
млн, он
сказал, что готов пересмотреть сроки, если Ко§$ сбро-
сит цену — именно на эту сумму. Поставщик ответил:
«За предложение спасибо, но на такое снижение цены
мы пойти не можем».
Директор НотеБшА* не сдавался: «Странно, неуже-
ли вы не успеете за три месяца? Может, расскажете,
как у вас устроено производство? Я просто хочу по-
нять, почему вас так смущают сроки». И поставщик
объяснил: «Проблема с доставкой. Она нам обойдет-
ся очень дорого». Услышав это, директор НотеБПйТ
понял, что можно переиграть условия ко взаимной
выгоде. Его фирме часто приходилось срочно достав-
лять товары, и поэтому одна транспортная компания
предоставила им солидную скидку. Воспользовавшись
ее услугами, НотеБшЯ" получит детали раньше, чем
через три месяца, да еще заплатит за доставку лишь
малую часть того, что пришлось бы платить Коф. Тут
же было примято его предложение: через два с поло-
виной месяца НотеБШЙГ через «свою» компанию ор-
ганизует доставку, Кое* компенсирует ее стоимость,
и пена заказа снизится с $17 млн до $16,5 млн.
Как показывает этот пример, проблемы противо-
положной стороны легко могут стать вашими соб-
ственными. Это бывает, и если ваши партнеры по пе-
реговорам признают необходимость наложенных на
них ограничений, и если они сами готовы бунтовать
против них. Когда представители другой стороны не-
преклонны и отказываются принять наши требова-
ния, мы делаем вывод, что они не желают поступить-
ся своими интересами, но, возможно, на самом деле
у них просто связаны руки. Проведя расследование
и поняв ситуацию партнера, можно найти способ
ослабить эти путы с пользой для себя.
Дсклбр*. 2007
75
предыдущая страница 78 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 80 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст