Ш пион за стопом переговоров
платить больше и оговорить минимальным размер
заказа. К их изумлению, поставщик по-прежнему от-
казывался предоставить им эксклюзивные права. Хуже
того, отношения между сторонами до того испорти-
лись, что они перестали доверять друг другу.
Поняв, что им не сдвинуть дело с мертвой точки,
переговорщики из американской компании позва-
ли на помощь Криса. Ознакомившись с сутью дела,
Крис задал оппонентам вопрос: почему? Почему
они не хотят предоставить исключительное право
его корпорации, ведь она готова приобретать все,
что они производят? Ответ оказался неожиданным:
если компания-поставщик пойдет на это, ее владе-
лец нарушит соглашение со своим родственником,
который каждый год покупает сто с небольшим ки-
лограммов вешества для выпуска некоего продукта,
продаваемого только в этой стране. Крис предложил
новое решение: европейская фирма идет на условия
американцев, но сколько-то килограммов оставляет
для этою родственника.
Задним числом такой
выход
из положения кажется
очевидным. Но даже искушенные переговорщики
очень часто не видят его. Они уверены, что понимаю]
мотивы второй стороны, а потому не видят смысла
в дальнейших выяснениях. Американцы сразу допусти-
ли ошибку, ведь они думали, что знают, почему постав-
щик стоит на своем. Они решили, что европейцы либо
хотят поднять цену, либо боятся упустить прибыль от
возможных сделок с другими клиентами.
А вы в подобном случае не совершили бы ту же
ошибку? В Гарвардской школе бизнеса, на занятиях
но ведению переговоров, мы излагали эту ситуацию
сотням опытных руководителей и просили их найти
выход. Чаще всего звучали такие ответы: согласиться
на увеличение цены или минимального размера зака-
за, просить исключительных прав на более короткий
период, купить компанию-иоставщика, пригрозить
срывом сделки. У этих предложений был общий изь-
ян: предлагалось решение еще не выясненной пробле-
мы. Взять, например, идею купить европейскую ком-
панию: эта мера принесла бы желаемый результат, но
обошлась бы намного дороже, чем контракт, которо-
го добился Крис.
Крис достиг цели, усомнившись в предположениях
коллег и узнав, как смотрит на дело другая сторо-
на. Именно с этого и нужно начинать, если придер-
живаться метода «переговоры как расследование»
Д ипак Малхотра (Deepak Molhotra; [email protected]
edu)
преподаватель теории управления бизнесом
Гарвардской школы бизнеса (Бостон). Макс Базерман
(Мах Н. Вагегтап; [email protected]) — профессор,
преподаватель теории управления бизнесом Гарвард-
ской школы бизнеса. Статья основана на их недавно
вышедшей книге
«Negotiation Genius
».
(ему посвящена наша новая книга «Negotiation
Genius»). Как следователь прежде всего тщательно
осматривает место преступления, так и переговорщику
нужно узнать как можно больше о партнерах.
И хотя не всегда решение бывает столь же простым,
как в описанном случае, метод, которым руковод-
ствовался Крис, может помочь даже з самых сложных
сделках. В статье мы расскажем о пяти основных прин-
ципах нашего метода и покажем, как их применять
в разных случаях.
ПРИНЦИП 1. Обсуждая предложение партнеров,
старайтесь выяснить его подоплеку
Действие этого принципа мы проиллюстрировали ис-
торией Криса, но он применим и к многосторонним
переговорам. Вот с какой дилеммой столкнулся в кон-
це 2000 года Ричард Холбрук, тогдашний представи-
тель СИЛА в ООН. В то время долг США перед этой ор-
ганизацией составлял более миллиарда долларов, но
СШ А отказывались выплачивать его до тех пор, пока
ООН не согласится на ряд реформ. В итоге представи-
тели СШ А лишились права наравне с другими участ-
вовать в заседаниях комитетов ООН и возникла даже
опасность, что по уставу страна потеряет голос в Гене-
ральной ассамблее. К тому же в это время сенаторы
вообще настаивали на выходе из организации.
Из-за чего возник спор? Десятки лет доля СШ А в ос-
новном бюджете ООН составляла 25%. Конгресс счел,
что она слишком велика, и решил придержать этот
миллиард долларов в качестве залога до тех пор, пока
ООН наряду с прочими изменениями не согласится
сократить взнос СШ А с 25 до 22%. Другие страны —
члены ООН расценили это как нечестный ход.
Холбрук оказался в очень трудном положении.
По уставу ООН для перераспределения взносов
в организацию требовалось согласие всех ее членов.
Проблема была еще и в том, что поджимали сроки.
Конгресс СШ А принял закон Хелмса — Видена, по
которому на возмещение значительной части долга
СШ А в государственном бюджете был зарезервиро-
ван почти миллиард долларов, но по тому же закону
эти деньги можно было выплатить только при усло-
вии, что нужные договоренности будут достигнуты
к
1
января
2001
года.
74
Harvard Business Review Росенм
предыдущая страница 77 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 79 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст