Руководить при лю бой погоде
моделей нет — только беспорядочное
движение. Это сфера непостижимого.
В эту категорию попадают, например,
события
11
сентября
2001
года.
Тут прежде всего надо думать о том,
чтобы с минимальными потерями спасти
все что можно. Нужно сначала
навести поря-
док,
затем
определить,
где есть стабильность,
а где ее нет, и наконец
действовать.
Общение
с подчиненными идет в приказном ключе.
Времени на то, чтобы собрать и учесть разно-
образные мнения, попросту нет. При умелом
управлении удается преобразовать хаотическое
состояние в сложное.
К сожалению, большинство управленческих
рецептов построено на примерах эффективных
действий в кризисной обстановке. Это неправильно,
и не только потому, что хаос случаеіся, к счастью, редко.
События 11-го сентября не поддавались никакому ос-
мыслению, это был настоящий шок для населения, и по-
этому требовались решительные действия. Тогдашний
мэр Нью-Йорка, Руди Джулиани, продемонстрировал
исключительную собранность в условиях хаоса: отдавая
распоряжения, он делал все возможное, чтобы восста-
новить порядок. Однако в другое время его работу
на посту мэра Нью-Йорка, — а это, без сомнения, одна
из самых грудных работ в мире — критиковали как раз
за тот чрезмерно жесткий стиль руководства, который
помог в кризисе. І Іосле 11-го сентября оппоненты Джу-
лиани набросились на него за предложение отложить
выбэры мэра, чтобы дать обстановке стабилизироватіг
ся. Итак, после выхода из кризиса «спасателя», если
он
1
-е успеет быстро изменить стиль руководства, под-
стерегает опасность: в нормальной стабильной жизни
жесткий авторитаризм никому не нравится.
Вдобавок у некоторых героев развивается «звездная
болезнь». Они окружают себя восторженными поклон-
никами, и управлять им становится все труднее, потому
что подчиненные угодливо скрывают от своего кумира
информацию об истинном положении дел.
И все же нет худа без добра: кризисная ситуация
позволяет лидеру запустить маховик обновления.
В моменты опасности люди легче воспринимают
нововведения и директивный стил!» руководства. Мы
советуем начинать перестройку сразу же, как только
вы почувствуете, что ситуация вышла из-под контроля:
поручите оперативное управление кризисным менед-
жерам и создайте группу, которая занялась бы разра-
боткой альтернативных методов организации груда.
Руководить при любой погоде
В 1993 году, когда в І Іалатайне преступник расстрелял
несколько человек, замначальника полиции Гейзиор
оказался в ситуации, которую можно отнести сразу
к четырем типам. Он должен был установить связь
со С М И , чтобы держать население
в курсе событий и остановить волну
начавшейся паники (хаос); обеспе-
чить повседневную работу полицей-
ского управления (простая ситуация);
пригласить экспертов (неординарная
задача); успокоить местных жителей
(сложная ситуация). Последнее оказа-
лось и самым трудным: жители Палатайна
боялись ходит», на работу, родители не пускали
детей в школу. Если бы Гейзиор отнес ситуа-
цию к категории простых, он бы ограничился
призывом «вернут»»ся к нормальной жизни»,
что никак не развеяло бы страхи. Если бы счел
задачу неординарной, то ест», выходящей за пре-
делы его компетенции, то уступил бы инициативу
приглашенн
1
*
1
м криминалистам. Они заявили бы, что
опасности нет, но паника-то все равно продолжалась
бы. Вместо этого Гейзиор начал действовать сам: он
встречался с главами местных компаний, со старше-
классниками, учителями и родителям»! и рассказывал
им о расследовании. Интуитивно он абсолютно пра-
вильно вел себя в сложной обстановке: подтолкнул
местное сообщество к самостоятельному решению,
вместо того чтобы навяз
1
.
1
ватт* его извне.
В бизнес-школах и организациях руководителей учат
действовать в упорядоченных условиях (ординарш.!х
или неординарных), но их не готовят к работе в слож-
ной и хаотичной обстановке, поэтому, столкнувшись
с кризисом или шквалом перемен, они вынужден»»!
полагаться на интуицию. Однако деловая среда стано-
вится все более противоречивой, и поэтому интуиции,
интеллекта и харизмы уже недостаточно. Чтобы про-
кладывал. курс в незнакомых водах, руководителям не-
обходимо всестороннее понимание ситуации, умение
осмысливать сложные и парадоксальные проблемы,
готовность изменять свой стиль руководства приме-
нительно к обстановке.
^
58
H.irvjri! Business Review России
Евгений ттэв
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст