Руководить при лю бой погоде
Инструменты
управления
в сложных ситуациях
К а к о б е с п е ч и ть э ф ф е кти в н о е
р уко в о д с тв о в н е о д н о з н а ч н о й
с л о ж н о й о б с та н о в ке ?
• П р о в о д и ть о ткр ы ты е д и с к у с -
с и и . Сложны е ситуации требуют
сам ого больш ого взаим одействия
и о б м ена инф орм ацией. Чтобы
сделать дискуссии демократичны ми
и разноплановы м и, м о ж но восполь-
зоваться м етодикам и больших групп
(М Б Г|, С ка ж е м , подход, который н а -
зы ваю т -лучш е прочих», предполагает
поиски новых идей в организации.
а н с опробованны х методов н а сто -
роне. А м ери канская н е ком м ерческая
о р ган и зац и я Plexus In stitu te пр им еня-
ет выводы науки о сложны х системах
для реш ения проблемы внутриболь-
ничной стаф илококковой инф екции.
Р азрабаты вая систем у проф илактики,
институт сотрудничает с больницами.
Ид персонал уделие■
м ерам асептики
о со бое вним ание, и. к а к следствие,
заболев аем о сть снизилась вдоое.
• У с та н а в л и в а ть гр а н и ц ы . З ад ай -
те гран иц у м еж ду допустимым и мело
пустимым. и систем а сам а будет ре-
(улировать себя в заданны х рам ках.
О снователи eBay, к прим еру, приняли
просты е правила: воврем я платить
и отправлять товар покупателю ,
предоставлять полную инф ормацию
о товаре и т.д. Участники аукциона
сам и поддерж иваю т порядок в своем
сообщ естве, оценивая поведение
друг друга.
• С ти м ул и р о в ать п о я в л е н и е н о -
вы х п о д с и с те м -а ттр а к то р о в . Если
небольш ой эксперим ент или пробные
ш аги вызывают непропорционально
сильную реакци ю целевой аудитории,
то говорят о появлении нового аттр ак-
тора. Н абирая силу, аттрактор о б р е-
тает и организационную структуру.
З а иллюстрацией снова обратимся
к eBay. В 1 9 9 5 году Пьер Омидьяр
запустил сервис Auction W eb на своем
личном веб-сайте. Так появился
eBay, всем известны й аттрактор
для желаю щ их продавать и покупать.
И сегодня продавцы на eB ay забрасы -
вают пробны е шары: кто-то начал про-
давать чер ез интернет автомобили,
покупателям идоя понравилась
и торговля автомобилями стала
весьма популярной на сайте
• П о о щ р я ть р а з н о о б р а з и е
в згл я д о в и м н е н и й . К а к известно,
истина рождается в споре, а потому
в сложных ситуациях особо важ но
вы сказы вать противоположное м н е -
ние. М ы советуем проводить сеансы
•ритуальной критики-. Несколько ко
манд работают над одной проблемой
в одном помещ ении. К аж д ая группа
вы бирает представителя, который
переходит от стола к столу — от своей
команды к соперникам . Когда он
передает очередной группе м нение
своих коллег, вопросов ем у не задают.
Затем он отходит и молча слушает, ка к
соперники подробно разбираю т идеи
е го группы. Когда группы вы скажутся
м ногое проясняется. М олча выслуши
вая критические соображ ения, люди
привы каю т вним ательнее относиться
к говорящ им, откры то вы сказы вать
св ое мнение и не воспринимать
несогласие к а к личный выпад.
- П о д д е р ж и в а ть сущ ес тв ую щ и й
б и зн о с и лолоять р о с тки но в о го .
Поскольку исход сложной ситуации
непредсказуем , руководители должны
создать условия для положительных
изм енений, а т*о стремиться к зап л а-
нированным результатам. М ного
пет назад, З М позволила своим
исследователям тратить 15% р а б о -
чего врем ени на любой интересный
им проект. Один увенчался гранди-
озны м успехом: тан появились блоки
бум аги для запи сей с клей ким краем
Post-it Note.
непредсказуемость и запускают череду перемен. По-
нять, почему обстоятельства складываются именно так,
а не иначе, можно только постфактум. А значит, вместо
того чтобы принимать волевое решение о будущем кур-
се компании, руководителю стоит сначала посмотреть,
в какую сторону дует ветер и как будут развиваться
события. Го есть нужно сначала
прозондировать
, йотом
определить
и только после этого
действовать.
В фильме «Аполлон 13» показан момент аварии:
астронавты сообщают о взрыве кислородного бака.
Чтобы придумать, как вернуть их на зем-
лю живыми, собирают группу экспертов.
Их сажают в комнату и дают им кучку
предметов — куски пластика и разную
мелочовку, то же самое, что есть на борту.
Специалистам говорят: «Ничего другого
у вас нет. Найдите выход или астронавты
погибнут». Конечно, никто из экспертов
и представить себе не мог возможное
решение до того, как оказался в этой ком-
нате. Группа общими усилиями «собрала»
ответ на месте из подручных материалов.
Кстати говоря, такого рода озарения го-
раздо чаще случаются при недостатке
ресурсов, нежели при избытке.
Приведем другой пример. Конечно,
основатели YouTube не догадывались
о всех нынешних вариантах применения
технологии потоковою видео. Зато когда
пользователи YouTube сами находили
нестандартные приложения этой новинки,
компания быстро давала им необходимые
средства. К примеру, YouTube стала попу-
лярным местом для выражения полити-
ческих взглядов, и компания тут же созда-
ла сервис, позволяющий пользователям
загрузить свой видеовопрос к кандидату
на посг президента и тем самым принять
участие в теледебатах.
В сложных обстоятельствах руководи-
теля подстерегает несколько опасностей.
Прежде всего — искушение вернуться
назад к известному: к традиционным,
командно-контрольным методам управ-
ления с их бизнес-планами и заранее про-
считанными результатами. Одни просто
боятся экспериментировать, другие бо-
ятся поражения. Но если все держать под
жестким контролем, альтернативному
пониманию ситуации просто неоткуда
взяться. В случае кризиса руководителей,
которые всегда гнут свою линию, ждет фи-
аско. Успех же выпадет на долю тех, кто,
отступив немного в сторону, позволяет
другим выйти на сцену и разыграть свои
сценарии, а сам смотрит, какой из них ведет к счаст-
ливой развязке (см. врезку «Инструменты управления
в сложных ситуациях»). В чужих сценариях они уви-
дят много инноваций, творчества и нетрадиционных
подходов к бизнесу.
Хаос: зона быстрой реакции
В обстановке хаоса искать правильный ответ бессмыс-
ленно: связи между причиной и следствием не отсле-
дил., потому что они постоянно меняются, надежных
5 6
Harvard Butincw Review ІЧксни
предыдущая страница 59 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 61 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст