Руководить при лю бой погоде
к работе государственных органон и частных компа-
ний из разных отраслей. Свою систему мы назвали
валлийским словом Супе Ап (произносится кьюневин),
которое означает «неоднозначность и непознавае-
мость окружающего мира». Освоив ее, руководитель
сможет по-новому с мотреть на веши, видеть сложность
и неординарность обстановки, в которой действует
его организация, из череды прошедших событий со-
ставлять цельную картину и определять возможные
сценарии будущею развития. Когда все это предстанет
перед ним в ясном свете, ему будет гораздо проще
ориентироваться в происходящем и объяснят!, свое
видение окружающим.
Концепцию Супе Ап применяло Агентство передо-
вых научно-исследовательских проектов Пентагона,
когда разрабатывались контртеррористические меры.
В Сингапуре на ее основе была создана Программа
обнаружения и оценки угроз безопасности. В каждом
новом проекте — от стратегии вывода на рынок но-
вых лекарств до новой управленческой инициативы
в одной из провинций Канады — мы совершенствова-
ли свою систему.
В СупеПп управленческие проблемы делятся на
пять категорий — в зависимости от типа связи между
причиной и следствием. Ниже мы опишем признаки
четырех - простой, неординарной, сложной и хаотич-
ной — и предложим для каждой из них наиболее адек-
ватный принцип управления. К пятому типу относятся
так называемые беспорядочные ситуации, в которых
присутствуют признаки разных категорий.
Вопреки распространенному мнению большинство
проблем делового мира относятся к категории слож-
ных. Они требуют реакции нестандартной, на первый
взгляд противоречащей здравому смыслу, и потому
в своей статье мы уделим им особое внимание. Нашу
методику быстрее освоят руководители, которые уже
поняли, что реальность часто бывает иррациональной
и непредсказуемой.
Простые ситуации: зона правил
Простые ситуации типичны и предсказуемы, четкие
причинно-следственные связи очевидны всем и каж-
дому. Это всякого рода неполадки, которые возникают
в повторяющихся процессах (например, таких как об-
работка и выполнение заказов). Зачастую правильное
решение однозначно и ни у кого не вызывает возраже-
ний. В этом царстве прописных истин задачи не обсуж-
даются, потому что все понимают их одинаково.
Какие-то особые управленческие приемы в простых
случаях и не нужны — достаточно их
определит ь.
классифицировать
и
действовать
соответственно. Это
означает, что руководитель, изучив ситуацию, относит
ее к категории простых и действует стандартно. По-
смотрим, что происходит при сбое, скажем, обработки
платежей по ссудам. Сотрудник чаще всего может сам
выявить проблему (например, заемщик внес сумму
меньше положенной), классифицировать ее (взять
документы на выдачу кредита и уточнить порядок
его погашения) и принять решение (в зависимости
от условий кредитного договора отклонить платеж
или учесть его). Значит, достаточно задать параметры
работы рядовому сотруднику. С точки зрения управ-
ления это простая система команд и контроля. Рас-
поряжения однозначны, право принимать решения
можно передать непосредственным исполнителям,
действия каждого заранее известны. Имеет смысл
придерживаться апробированных методов или усовер-
шенствован. их и дальше действовать автоматически.
Не надо тратить время на обсуждения - разногласий
не возникает.
Однако даже в простых ситуациях руководителя
подстерегают ловушки. Во-первых, есть опасность
слишком упростить вопрос и неправильно его клас-
сифицировать. Обычно этим грешат начальники, тре-
бующие, чтобы информацию представляли в сжатом
виде, вне зависимости от обстановки. Во-вторых, ме-
неджеры часто смотрят на веши и реагируют стерео-
типно— они неспособны отрешиті»ся от управленчес-
ких клише, наработанных годами практики и учебы.
В-третьих, когда все идет гладко, люди часто теряют
бдительность. И если вдруг что-то меняется, они
рискуют этого не заметить и спохватиться слишком
поздно. Согласно концепции СупеАп простое граничит
с хаотичным, и в этом есть глубокий смысл (см. врезку
«Концепция СупеАп»). Хаос зачастую наступает гам, где
все идет по накатанному, и значит, реакция притупи-
лась. Резкая смена обстановки может закончи іься ка-
тастрофой — вспомним, как много технологий, годами
работавших надежно и эффективно, влруї к одночасье
уступили натиску более динамичных аналогов и оказа-
лись никому не нужными.
Руководитель не должен отвлекаться на детали, его
задача — контролировать процесс в целом, чтобы не
пропустить серьезных перемен. В штатных ситуациях
рядовые сотрудники вполне обойдутся без посторон-
ней помощи. Специалисты с большим опытом работы
в конкретной области, как правило, сами знают, что
и как можно улучшить. Чтобы услышать их мнение,
достаточно наладить канал связи, тогда недовольные
положением дел будут делиться
С В О И М И
тревогам!!
Дэвид Сноуден
(D avid ). Snowden;
основатель и заведующий нарт ой работ ой в Cognitive
Cdge,
м еж дународной исследовательской организации; в основном работает в Л океридже (Англия).
Мзри Ьун
(M a ry Е. Boone; m [email protected] m aryboone.com)
президент консалтинговой компании Boone Associates (Эссекс, ш т ат
Коннект икут ), авт ор многочисленных книг и статей, в том числе
«M anaging Interactively».
5 2
Harvard Вшіпсм Review IVxxuu
предыдущая страница 55 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 57 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст