тонового?
и обычных условиях никто бы
не осмелился. Например, на сессии
в компании из списка Рспипе 50 один
из начальников заявил, что пред-
полагаемый экологический проект
стоимостью в миллиарды долларов
провалился из-за того, что из компа-
нии ушел действующий гендиректор,
а вместе с ним исчез и всякий инте-
рес к идее. Другой отметил, что дело
застопорилось, потому что измени-
лись природоохранные нормативы.
После этого ведущий просит участ-
ников группы по очереди, начиная
с руководителя проекта, зачитывать
по одной причине гипотетического
провала из своего списка, пока не бу-
дут исчерпаны все предположения.
Руководитель проекта собирает их,
чтобы потом проанализировать
и найти надежные способы защиты.
Вот пример обсуждения в компа-
нии, получившей военный заказ, —
создать мощную компьютерную прог-
рамму для планирования операций
ВВС. Один сотрудник, который на
официальном совещании, посвящен-
ном запуску проекта, сидел тише
воды ниже травы, высказал догадку,
что проект провалился из-за слиш-
ком высоких системных требований
программы. Один из алгоритмов рас-
чета был слишком «тяжел» для ноут
буков, которыми обычно пользова-
лись военные в полевых условиях.
Из-за этого процесс планирования
растягивался на несколько часов, в то
время как результаты нужны были
немедленно. Выяснилось, что разра-
ботчики уже сами заметали пробле-
му и поняли, как упростить алгоритм,
но не решались сказать эб этом. В ре-
зультате программу оптимизировали
и заказ был успешно выполнен.
В другой компании один из топ-
менеджеров предположил, что наме-
чавшийся исследовательский проект
потерпел фиаско из-за недостатка
времени. На его взгляд, проектная
группа не успевала подготовиться
к очередному заседанию совета, где
утверждались планы по запуску
продуктов. Когда перед этим проект
обсуждали на официальном уровне,
о цейтноте никто даже не упомянул.
В итоге руководитель проекта пере-
работал план, учтя график ключевых
совещаний руководства.
Взгляд из будущего в чем-то превос-
ходит традиционные методы оценки
рисков. «Разборы полетов перед стар-
том» не просто вовремя вскрывают
потенциальные проблемы, но и помо-
гают бороться с шапкозакидательски-
ми настроениями наиболее увлечен-
ных сотрудников. Кроме того, этот
метод выявляет таланты — ведь обна-
ружив никем не замеченные подвод-
ные камни, сотрудник может по праву
гордиться своей интуицией и опы-
том, а окружающие учатся у него.
Вдобавок это упражнение обостряет
нюх команды на ранние тревожные
признаки уже на этапе реализации
проекта. Так что весьма вероятно, что
разбор перед стартом избавит вас от
менее приятного процесса расшиф-
ровки черных ящиков вашего проекта.
Г
эр и К л я й н (C ary K lein; дагу@
decisionm aking.com )
научны й руково-
дит ель Klein Associates, подразделения
ко м па ни и A pplied Research Associates
(Ф эйрборн, Огайо), авт ор книг « H ow
People M ake Decisions
»
и «The Power
o f In tu itio n » .
П О В О Д П О Р А З М Ы Ш Л Я ТЬ
Стратегический
подход к климату
МЛНКЛ ПОРИ Р, ФОРГС I PI ЙНХЛРД1
Изменение климата — факт, с кото-
рым не поспоришь. Он оказывает
огромное влияние не только на ми-
ровую политическую жизнь, но и на
конкурентную борьбу в сфере бизне-
са. Очень скоро выбросы парниковых
газов будут тщательнейшим образом
контролироваться, регулироваться
и облагаться штрафами.
Те, кто упорно считает, что гло-
бальное потепление нужно учиты-
вать только при разработке социаль-
ной программы компании, рискуют
оказаться в неприятной ситуации.
Безусловно, климатическая политика
каждой фирмы будет зависеть от ее
социальной политики и от позиции
акционеров. И все же воздействие
экологии на деятельность предприя-
тий в последнее время стало настоль-
ко ощутимым, что заниматься этой
проблемой лучше уже не филантро-
пам, а стратегическим аналитикам.
От эффективности к стратегии
Универсального ответа на вопрос
о том, как учитывать изменение
климата при построении стратегии,
конечно, не существует. Все зависит
от сферы деятельности компании.
Каждая организация должна думать
о том, как уменьшить свои траты
и снизить риски, вызванные глобаль-
ным потеплением, а руководители —
понять, что углеродная эмиссия уже
стала или вот-вот станет одной
из серьезных статей расходов. Необхо-
димо правильно оценить угрозы, свя-
занные с резкой переменой климата,
и по возможности защититься
ОТ НИХ.
Если в вашем отделе доставки боль-
ше сотрудников, чем требуется, это
говорит об операционной неэффек-
тивности: ресурсы компании расходу-
ются впустую и производительность
падает. Точно так же, если объем вы-
хлопных газов, выброшенных в атмо-
сферу при транспортировке товаров,
превышает норму, фирма работает
неэффективно, она зря тратит ресур-
сы, и плата за эту неэффективность
будет постоянно расти. Поэтому
если компания надеется сохранить
конкурентоспособность, она должна
внедрять передовые технологии
управления расходами, связанными
с глобальным потеплением.
Плата за вредные выбросы —
не единственная статья расходов,
которую нужно учитывать. Компа-
ниям следует просчитать, как на них
отразятся все возможные последст-
вия потепления, скажем перебои
в энерго- и водоснабжении, разрывы
в цепочках поставок, распростране-
ние инфекционных заболеваний.
Руководителям пора начать оцени-
вать возможные риски, чтобы понять,
какие из них можно снизить, изменив
систему работы организации, какие
переложить на других с помощью
20
H.irv.ial llutlnevi Review Росси«
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст