ІЛІІМИЙ ти roe
Фитнес для мозгов секрет долголетия • ЛИЧНАЯ Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь
II апреля 1970 года космический
корабль «Аполлон-13» должен
был совершить третью в истории
космонавтики посадку на Луну,
но из-за взрыва кислородного бака
в рабочем отсеке корабля посадку
осуществить не удалось). Он сказал:
«Сейчас наступает наш звездный
час». Кранц, который руководил
полетом «Аполлона-13» с Зем-
ли, за годы работы в NASA не раз
опровергал прописные истины и
шел поперек правил. Ом возглавил
группу, которая искала талантли-
вых специалистов во всех отделах
этой организации, пригласил под-
рядчиков и поставщиков работать
прямо в центре полетов — чтоб!*!
легче было делиться знаниями.
Майкл Юсим в своей книге «Фор-
мула лидерства» характеризует его
как гения творческого руководства.
Даже без сканирования его мозга
очевидно, что в правом полушарии
у Кранца нейронные проводящие
пути образуют необычайно густую
сеть. Его отношение к жизни, склад
ума и опыт способствовали раз-
витию правого полушария, столь
важного для поддержания интел-
лектуального тонуса.
В целом, все, о чем мы говорим,
можно охарактеризовать как состо-
яние открытости новому — буддий-
ские монахи называют это «умом
начинающего», имея в виду готов-
ность отстрашт^я от того, что знал
раньше, от сложившихся убежде-
ний и начать с чистого листа, что-
бы придумать новые варианты. Эта
задача активизирует познаватель-
ные способности правого полуша-
рия. Если вы озабочены поиском
инновационных решений, лучшее,
что можно сделать, — обратиться
к традиции буддийского мышле-
ния. Сюнрю Судзуки, автор книги
«Ум Дзен — ум начинающего», оха-
рактеризовал дзенский ум как от-
крытый, оставляющий место для
сомнений и разных возможностей.
Тот, кто обладает таким умом, умеет
смотреть на мир свежим взглядом,
так, словно видит его впервые.
I
Как пишет Сюнрю Судзуки, «в уме
начинающею — множество воз-
можностей, в уме знатока — лишь
несколько».
Как известно, руководителям,
не достигшим административных
высот, помогает покровительство
опытного наставника. Но все новые
и новые исследования свидетель-
ствуют в пользу того, что больше
всего от отношений наставничест-
ва получает сам наставник, ведь
он таким образом получает доступ
к информации и идеям, от которых
иначе был бы очень далек. Если
говорить о медицине, то лечащим
врачам, например, многое могут
дать вопросы, которые им задают
«быстрые разумом» студенты.
Интеллектуальная бодрость важ-
на во всех отношениях. В корпора-
тивной жизни это беспроигрышное
средство достижения устойчивого
конкурентного преимущества. Ваша
главная задача как руководителя —
поддерживать работу организации
на самом высоком уровне, создавая
такие условия, чтобы людям уда-
лось полностью раскрывать свои
интеллектуальные способности.
Для начала полезно обдумать опи-
санные здесь принципы и понять,
что они могут дать применительно
к тем стратегическим проблемам,
с которыми имеет дело ваша орга-
низация. Очевидно, что крупной
автомобильной компании и дела-
ющей первые шаги биотехнологи-
ческой фирме подходят разные ког-
нитивные модели. В первом случае
в большей степени задействованы
левополушарные способности (на-
пример, для выявления скрытых
закономерностей спроса), а во вто-
ром — правополушарные (допус-
тим, проекты отдела исследований
и разработок один за другим оказы-
ваются неудачными и надо решить,
что делать дальше). Какой бы под-
ход ни годился для вашей органи-
зации, культура интеллектуального
здоровья, поощряющая полное
интеллектуальное «погружение»
сотрудников в работу, укоренится
лишь в том случае, если в ней за-
интересовано руководство. Буду-
щее за теми компаниями, лидеры
которых сознательно поддержива-
ют интеллектуальный тонус— свой
собственный и своих организаций.
Генеральные директора должны
взять на себя еще одну функцию:
обеспечить хорошую интеллекту-
альную нагрузку людям, которые
разрабатывают и проводят в жизнь
стратегию компании.
^
Декабрь 2007
101
предыдущая страница 104 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 106 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст