П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
Аналогичный принцип использовала Motorola, разра-
батывая свой сверхтонкий телефон Razr. Обычно, когда
компания планировала выпустить новую модель, пред-
ставители основных географических подразделений
оценивали ее концепцию и отмечали функции, которые
будут наиболее востребованы. Затем они прикидывали,
сколько экземпляров телефона смогут продать. Про*
анализировав полученные данные, компания решала,
вкладываться ли ей в новую модель.
Эта процедура строилась на сплошных компромиссах.
Если разработчики игнорировали пожелания одного
из представительств, оно снижало прогнозы продаж,
и шансы на утверждение проекта уменьшались. Поэтому
приходилось потакать всем. Конечно, гак можно было
учесть важные сведения, но конечный продукт, хоть
и устраивал многих, ни у кого не вызывал восхищения.
Разрабатывая Razr, руководители Motorola нарушили
традиции. В то время как конкуренты создавали напич-
канные различными функциями телефоны, они решили
ограничить количество опций и выпустить самую ком-
пактную и тонкую модель в мире. Для этого они освобо-
дили разработчиков от процедуры согласования с ре-
гионами и позволили им действовать самостоятельно.
Появивш ийся в результате телефон вызвал восторг
у потребителей и застал врасплох кон куре ш ов.
Меняйте характер диалога. Создавая особые условия
для разработчиков, руководители должны изменил,
стиль общения с ними. По мере того как все больше
фирм переходят к поэтапному процессу внедрения
инноваций, разработчики и менеджеры все чаще оказы-
ваются по разные стороны баррикад. Авторы представ-
ляют свой проект, а топ-менеджеры решают, открыть
им путь к следующей стадии разработки или отправил,
за более убедительными доказательствами грядущего
успеха. Когда верпую стратегию выбрал, невозможно
(а именно так бываете инновациями), руководителям
следует активно участвовал, в решении проблем.
Вице-президент по НИОКР подразделения бытовой
химии P&G Карл Рони воплощает этот завет в жизнь.
Он курирует такие марки, как Mr. Clean, Dawn, Swifter
и Febreze. Когда разработчики создают дополнительный
продукт в линейке, Ронну просто сообщают о предвари-
тельных результатах. Но все меняется, если P&G работа-
ет над принципиально новым товаром, вроде Mr. Clean
Magic Eraser или Flick. Вместе с президентом своего под-
разделения Ронн посещает лаборатории, осматривает
образцы, участвует в обсуждении проекта. Гоп-менед-
жеры знакомятся с новым продуктом и делятся своими
соображениями с подчиненными. «Самостоятельные
исследовательские отделы, работающие без контроля
начальства, — не наш вариант, — говорит Ронн. — Мы
помогаем своим разработчикам, а заодно изучаем про-
дукт, прежде чем вкладывать в него средства».
Вообще руководители, курирующ ие новые страте-
гии роста, долж ны часто общаться с менеджерами,
отвечающими за развитие и внедрение этих стратегий.
Совещания всего лишь раз в квартал либо замедляют
процесс, либо приводят к тому, что разработчики при-
нимают важнейшие решения без участия начальства.
Конечно, топ-менеджеры не в состоянии вплотную за-
нимался всеми проектами. Если продукт предназначен
для хорошо изученного рынка, руководитель может огра-
ничиться своей традиционной ролью: решать, способна
ли команда двигаться дальше. Но если точного ответа
не знает никто, топ-менеджер должен забыть о проти-
востоянии с разработчиками и кинуться им на помощь
(см. врезку «Изменение инновационного мышления»).
Непредсказуемый, казалось бы, инновационны й
процесс, которы й зависит одноврем енно от таких
параметров, как размер инвестиций, быстрота и ка-
чество, можно оптимизировать, ускорить и удешевить.
Эффективнее распределяя ресурсы и проталкивая
наиболее перспективные проекты, ком пании будут
непрерывно выдавать успешные инновации.
За счет инноваций пока еще реально получил, конку-
рентное преимущество. Но скоро все изменится. Дело
в том, что наш подход к решению задач очень предска-
зуем. Обычно все начинается с метода проб и ошибок.
Со временем, когда о проблеме узнают больше, возни-
кают четкие правила ее устранения. Сейчас мы, по всей
видимости, находимся где-то посередине. В этот пере-
ходный период успеха добьется тот, кто лучше других
научится выявлять закономерности и находил, свои
методы решения проблем. По мере того как эти методы
будут распространяться (а также по мере появления но-
вых приемов), компаниям все труднее будет добиваться
конкурентного преимущества. Но пока двигался в но-
вых направлениях могут те, кто научится распознавать
закономерности там, где другим видится хаос.
^
90
Harvard BittJne» Review Россия
ТЕОРИЙ гитов
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст