П лан и н н о в а ц и о н н о й и гры
недостатками; преждевременно вкладывают
слишком много средств, из-за чего долго идут по
неверному пути; не меняют стратегию, даже если
очевидно, что нынешний подход неверен.
Чтобы обойти ловуш ки, ком пания должна
правильно распределять инвестиции. На пер-
вом этапе следует потратить средства на поиск
ответов на важнейшие вопросы. Понять, на чем
нуж но сосредоточиться прежде всего, неслож-
н о -д о с та то ч н о , например, решить, что будет,
если ваши предположения неверны. Приведет ли
это к катастрофе или не нанесет никакого вреда?
Насколько вы уверены в своей правоте? Можете
ли вы поставить на кон свою должность? Сколько
времени и средств потребуется для получения
новой информации?
Ответив на эти вопросы и сделав основные
выводы, м ожно направлять инвестиционные
средства на конкретные эксперименты. После
завершения опытов компании следует выбрать
один из четырех вариантов действий.
• Увеличить ставки:
есть четкие указания на то,
что стратегия совершенно точно ведет к успеху,
поэтому действовать нужно быстро.
• Продолжить изучение:
все вы глядит бла-
гополучно, но есть предположения, которые
надо проверить, поэтому необходимо продол-
жить эксперименты.
• Подкорректировать план:
анализ показывает,
что принятая стратегия нежизнеспособна, но
м ожно воспользоваться иным подходом, поэ-
тому следует снова начать экспериментировать.
• Отложить проект:
очевидного пути вперед не про-
сматривается, поэтому пока ситуация не изменилась,
стоит перейти к другим проектам.
Самое главное — быстро принимать решения. Нам
доводилось встречать компании, которые начинали
продвигать десятки проектов одновременно. Начинал»
с нескольких идей необходимо, но при этом нужно
отказываться от малоперспектннных проектов и кор-
ректировать те, которые развиваются в неправильном
направлении. Если фирма затяг ивает с этим, ее ресурсы
уходят на поддержание безнадежной стратегии. «Учи-
тывая темпы нашего роста, мы совершили не так уж
много ошибок. Но все же порой проблема была не в том,
чтобы запустить эксперимент, а в том, чтобы вовремя
его остановить», — вспоминает издатель одной из газет,
которая столкнулась с подобными трудностями.
Смените роль
Всем известно, что руководство компании играет важ-
ную роль в создании возможностей для роста и инно-
ваций. Например, оно может организовать тщательно
охраняемый фонд для развития подобных инициатив.
11о выделять ресурсы — это еще не все. Начальство
должно защищать инновационные проекты гак, слов-
но это вирусы, которы м угрож аю т корпоративные
антитела. Кроме того, топ-менеджерам следует вместе
с новаторами решать стратегические задачи.
Боритесь с антителами.
Одна химическая компания
решила с помощью многочисленных поставщиков вывес-
ти на рынок продукты, сделанные по индивидуальному
заказу. Это была новая стратегия: раньше поставщиков
у фирмы было немного, п все они проходили жесткий
отбор. Когда требовался один крупный поставщик, этот
прием давал отличные результаты. Но он мешал новому
подходу, который строился на оперативном подборе
партнеров и быстрой настройке товара под т ребования
клиента. К тому моменту, когда поставщика утверждали,
момент для запуска товара бывал уже упущен.
Осознав это, руководители компании ввели систему
«ускоренног о прохода», нечто вроде билетов, которыми
п о л ь ю тс я посетители Диснейлендов, чтобы избежать
очередей. Если сотрудники могли доказать, что работа
с гем или иным партнером не создаст проблем для
фирмы, ему не нуж но было проходить стандартный
процесс проверки. Как оказалось, многие поставщики
уже работали с другими компаниями отрасли, поэтому
они легко проходили этог первичный тест.
88
НагулМ Ншіпс» Ксуюу России
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст