П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
из них придерживаю тся правила: опухоль больше
двух сантиметров должны удалять хирурги, потому
что гастроэнтеролог не может вырезать полипы, часто
оказывающиеся злокачественными. Узнав об этом,
EES стала разрабатывать новую технологию. Сначала
в компании устроили мозговой штурм и изучили уже
существующие методики, а затем приступили к созда-
нию устройства, с помощ ью которого гастроэнтеро-
логи и клиницисты могли бы удалять крупные полипы
неинвазивным путем в ходе колоноскопии. Врачи,
которым довелось пользоваться этим инструментом,
полагают, что он изменит представление людей о ме-
дицинской помощи.
Выявив возможность для инновации и оценив ее
с помощью ранее составленных вопросов, компания
нередко решает продолжать проект, но при этом
вносит в него ряд важнейших изменений. К примеру,
как-то Procter & Gamble разрабатывала стратегию вы-
вода одного из своих ведущих брэндов на китайский
ры нок. Эксперты ком пании знали: продукт должен
быть недорогим и при этом отвечать запросам покупа-
телей. Но любы добиться конкурентоспособной цены,
товар придется лишим» некоторых свойств, важных
для жителей китайских мегаполисов. 11оняв это, P&G
начала продавать свой пролук: в небольших городах,
и покупатели оценили его по достоинству, поскольку
существующие альтернативы были для них слишком
дороги. Когда P&G устранит недостатки в производст-
венном процессе и расширит полезные свойства этого
продукта, он появится и в мегаполисах.
Сосредоточьтесь на стратегии, а не на цифрах. М но-
гие опытные инноваторы спросят. «Л как же цифры?»
безусловно, планируя запуск нового продукта или
услуги, нельзя пренебрегать финансовыми соображе-
ниями. Однако многие компании засгавляют разработ-
чиков составлять финансовые прогнозы слишком рано,
а значи г, они едва ли будут точными. Такие показагели,
как чистая приведенная стоимость или прибыль на ин-
вестированный капитал, — лишь условный ориентир.
Считать их руководством к действию не стоит.
Дело в том, что организации, привыкшие анализиро-
вать свои планы исходя из финансовых показателей, не
дадут ход проектам, которые нацелены на небольшие
рынки, с трудом поддающиеся оценке. А ведь именно
там можно выработать мощные стратегии роста. Вместо
этого компании стараются выйти на крупные и пред-
сказуемые ры нки, неблагоприятные для подрывных
инноваций. Нередко все кончается тем, что преиму-
щества нового продукта не реализуются, а «старожилы»
оказывают ожесточенное сопротивление «новичку».
Забудьте о то ч н ы х циф рах — лучш е сы грайте
в «нолики». Посчитайте, сколько нолей будет в сумме
вашего дохода: восемь (S100 млн) или пять ($100 тысяч).
Обратите внимание на допущения, которые стоят за
этими оценками: что должно произойти, чтобы ваши
И з м е н е н и е и н н о в а ц и о н н о г о
м ы ш л е н и я
Нижеперечисленные принципы позволят компаниям
освоить новую философию инноваций
•Соверш енство — но самоцель. Стремясь к соеерше»-
ству. многие успешные компании непроизвольно замед-
ляют процесс разработки инноваций. «Лучше выпустить
продукт, понаблюдать за реакцией потребителей и вносить
изменения по ходу дела Проше говоря, отличное — враг
хорошего». — заявила гендиректор оВоу Мег Уитмен в ин-
тервью USA Today о марте 2005 года.
• Лучше шагать, чем прыгать. Не стоит тратить годы
и миллионы на то, чтобы когда-нибудь обскакать конкурента.
Передвигаться вперед семииильными шагами — но лучший
план действий У компании будет гораздо больше шансов на
успех, если она создаст для себя небольшой трамплин По-
смотрите. как развивался брэнд Febreze Procter & Gambie.
Сначала под этой маркой выпускали средство для арома-
тизации белья; оно продавалось в отделах бытовой химии
в такой же упаковке, как и другие известные брэнды — Tide
и Downy. Затем под этим именем стали выпускать освежи-
тель воздуха Febreze Air Effects, А в начале 2006 года пол
вился электроосвежитель Febreze Noticeabîes с двумя аро-
матами. меняющимися в течение дня P&G замяла прочную
позицию на рынке ароматизаторов воздуха, но действовала
она обдуманно и постепенно
• Некоторые неудачи равнозначны успеху. В богь
шинстве грамотно управляемых компаний стараются из-
бегать иоудач — и это естественно Но не забывайте, что
внедрение новой стратегии роста, как правило, начинается
с ошибки Менеджерам следует поиимить анализ и устра-
нение недостатков нового подхода приносит только пользу.
Сотрудники американской клиники Майо, допустившие
«конструктивные ошибки», даже получают специальную
награду Менеджеры должны быть достаточно решитель-
ными (чтобы пускаться в неизведанный путь), честными
(чтобы признавать свои ошибки) и сильными духом 1чтобы
слушать, учиться и приспосабливаться)
расчеты оказались верными? А спорить о том, при-
несет проект $23 млн или $28 млн, на раннем этапе
бессмысленно.
Подробные расчеты стоит проводить для товаров
с расширенными ф ункциями, которые планируется
вывест и на хорошо изученный рынок. Инновационные
же стратегии нуждаются в новых методах оценки. Если
бы Р&С преждевременно занялась точными расчетами,
она, возможно, начала бы выводить свой товар на китай-
ский рынок в крупных городах. Ведь теоретически такой
подход принес бы больший объем продаж в первый
год и более высокую чистую приведенную стоимость.
Однако сверившись с заранее составленным списком
стратегий, руководители Р&С поняли, что выход на
рынок в мегаполисах приведет к провалу.
86
l larv.iul Business Review России
предыдущая страница 89 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 91 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст