П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
ставку на портативные приборы. Руководство
компании пыталось понять, почему один из них,
вроде тестов на беременность и глюкометров,
пользуются спросом, а другие, например тесты на
наркотики, — нет. Изучив историю портативного
медицинского оборудования, компания опреде-
лила обшиє черты успешных инноваций, а затем
составила список из 20 вопросов для оценки новых
продуктов. Вот некоторые из них.
• Насколько важно для потребителя диагностиро-
вать данное заболевание или состояние?
• Насколько сложно, неудобно или дорого сейчас
проводить такую диагностику?
• М ож но ли назвать результаты тестирования
окончательными или их нужно будет уточнять?
•Связана ли диагностика заболевания с после-
дующим лечением?
•Способны ли мы создать необходимую техно-
логию?
• М ожем ли мы поддерживать связь с целевой
потребительской группой?
• Получим ли мы поддержку влиятельных лиц
(профессиональных врачей и страховщиков)?
• Смогут ли наши конкуренті»! скопировать этот
продукт?
Пользуясь таким списком, компания сумела
оценить свои возможности, взглянув на них глазами
клиентов, конкурентов и контролирующих органов. Она
перестала смотреть на все только со своей позиции и из-
бежала классической ловушки, в которую часто попада-
ют фирмы с сильной инженерной культурой (там больше
всего внимания уделяют технологическим проблемам).
Конечно, нельзя распыляться, но организации, которые
не в состоянии оценить будущую разработку с глобаль-
ной точки зрения, рискуют упустить важные детали, что
впоследствии наверняка станет причиной неудачи.
Опираясь на эти рекомендации, м ожно переходить
от общих рассуждений к поиску конкретных возмож-
ностей для инноваций.
Составьте план инновационной игры
Настало время отобрать несколько инновационных
идей для целевого рынка и понять, соответствуют ли
они общей выигрыш ной тактике.
«Прогоните» кажущиеся перспективными идеи через
свой список вопросов, и вы наверняка откажетесь от
бездумного «клонирования» некогда успешных планов.
Компания Procter & Gamble неоднократно продавливала
себе путь на рынок с помощью мощной системы дистри-
буции. Например, в 1999 году она за $2,3 млрд приобрела
производителя кормов для домашних животных lams.
Улучшив и без того неплохой продукт и выложив его
на полки десятков тысяч магазинов, где он стал конку-
рировать с товарами разрозненных поставщиков, P&G
создала мощный брэнд. Л вот предпринятая в 1980-е
попытка вывести на рынок полуфабрикатов смеси для
приготовления печенья Duncan Hines оказалась менее
удачной. Этот рынок не был фрагментированным, поэто-
му компания столкнулась с отчаянным сопротивлением
конкурентов— КееЫег и Nabisco. I I хотя P&G обвинила
соперников в нарушении ее патентных прав (и в конце
концов суд признал ее правоту), она сдала свои поіиции.
Прием консолидации и дистрибуции сработал, когда
конкуренты были разобщены, но дал сбой, когда на
поле вышли мощные противники. Если бы менеджеры
P&G заранее предусмотрели действия потенциальных
конкурентов, они знали бы, что их ждет.
Создавайте возможности для инноваций. Рассмотрим,
как одна компания сначала выявила, а затем оценила по-
тенциальную возможность для инновации. Ethicon Endo-
Surgery стоимостью несколько миллиардов долларов
производит оборудование для проведения минимально
инвазивных операций. Проанализировав успешные
технологии, применяемые в отрасли, экономисты EES
пришли к выводу, что самое удачное новое оборудо-
вание обычно позволяет менее квалифицированным
(и поэтому менее «дорогим») врачам самостоятельно
проводить несложные хирургические операции.
Затем руководители EES стали думал», на чем можно
сэкономить. Они установили, что в четверти случаев
резекция толстой киш ки проводится для удаления
доброкачественных опухолей. Это соотношение пока-
залось менеджерам EES неправильны м . Общаясь
с гастроэнтерологам и, о ни выяснили, что м ногие
Ноябрь 2007
85
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст