П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
предназначалось для избранных, стало доступным для
всех. Компаниям следует искать ры нки, на которых
ограниченное потребление вызвано дороговизной
продукта, потребностью в специальных знаниях или
необходимостью решать проблему централизованно:
например, люди, привыкш ие к самолечению, едва ли
заставят себя поехать к врачу.
Поиски очагов ограниченного потребления позволили
Turner Broadcasting System (филиал Time Warner стои-
мостью несколько миллиардов долларов) выработать
неожиданную стратегию роста. До этого все успешные
проекты Turner: Cable News N etw ork (CNN), Turner
Classic Movies (TCM) и Cartoon Network— были связаны
с кабельным телевидением. Компания приобретала ин-
формацию по приемлемой цене, а затем предлагала ее
телезрителям в разных видах и сочетаниях.
Новые пути роста Turner стала искать на рынках, не
имеющих отношения к телевидению, — там могли быть
продукты, недоступные для потребителей. Так Turner от-
крыла для себя видеоигры. У многих производителей на
Принцип работы МшШеСНшс обладает всеми приз-
наками подрывных инноваций.
Н е ж н о й пот ребит ель н у ж д а е т с я в чем -т о новом,
потом у ч т о
сущ ест вую щ ие вариант ы слиш ком дороги,
с л о ж н ы или н е д ост а т очно эф ф ект ивны .
Клиентам
М т т е С М т с не нуж ны высококвалифицированные
врачи, они ценят быстроту' и удобство.
Н овое р е ш е н и е н е у с т у п а е т т р а д и ц и о н н о м у по
основны м п ара м ет ра м и превосходит его по в а ж н ы м
для целевой аудит ории характ ерист икам .
М т те С М тс
лечит не все болезни. Если у пациента кружится голова
или он «странно себя чувствует», медсестра направ-
ляетего в поликлинику к обычному терапевту. Но по
скорости и удобству обслуживания М т т е С М т с нет
равных — это и нужно ее клиентам.
Бизнес-модель предполагает н изкие н акла д ны е р а с-
ходы и вы сокий коэф ф ициент использования акт ивов,
п оэт ом у ко м п а н и я м о ж е т с н и ж а т ь цены или обслу-
ж и в а т ь небольш ие ры нки.
благодаря низким издерж-
кам и эфф ективному програм м ном у обеспечению
П О Д Р О Б Н Ы Е Р А С Ч Е Т Ы п р о в о д я т д л я т о в а р о в с р а с ш и р е н н ы м и
ф у н к ц и я м и , к о т о р ы е п л а н и р у ю т в ы в о д и т ь н а и з у ч е н н ы й р ы н о к .
И н н о в а ц и о н н ы е с т р а т е г и и н у ж д а ю т с я в н о в ы х м е т о д а х о ц е н к и .
складах остались игры, давно снятые с продажи. Тем, кто
хотел «вспомнить молодость», приходилось доводмгг-
воват!»ся упрощенной онлайн-версией или приобретать
игру на аукционе eBay (в этом случае необходимо было
также купить приставку для воспроизведения игры).
Стратегия Turner заключалась в том, чтобы продавать
товар, которого уже нет на массовом рынке. Компания
купила лицензию на несколько тысяч игр (от классики
до недавних хитов) и в 2005 году открыла платный веб-
сервис GameTap. И хотя пока рано делать окончательные
выводы, уже сейчас понятно: Turner применила инно-
вацию, аналогичную тем, которые демократизировали
рынок и привели к значительному росту потребления.
Постройте собственную модель роста
После того как компания нашла свой целевой рынок,
следует подумать, как его обслуживать. Для примера
рассмотрим развивающегося поставщика услуг в облас-
ти медицинской диагностики M inuteClinic. Зга фирма
оборудовала в крупных универмагах свои медицинские
пункты — там проверяют на 25 заболеваний, включая
острый ф арингит и острый конъю нктивит. Обследо-
вание занимает меньше 15 минут, затем медсестра
выписывает рецепт, а лекарства можно купить в аптеке
при универмаге.
М іпиіеС Ііпіс в состоянии заинтересовать страховщи-
ков и корпоративных партнеров низким и ценами.
И н н о в а ц и о н н а я ст р а т е ги я не с р а з у п ри в л е ка е т
зрелые ком пании.
Многие терапевты, напротив, были
рады появлению М іпте С Ііп іс: теперь у них нашлось
время для более сложной работы, соответствующей их
профессиональной подготовке.
Хотя эти признаки характерны для подрывных инно-
ваций в любой отрасли, компания должна подстроить
базовую инновационную модель под свой рынок. Нуж-
но составить список условий, при которых вероятность
удачи будет наибольшей, а также выявить критерии
успеха новой стратегии.
Чтобы подготовить такой список, можно, например,
проанализировать 10— 15 крупных инноваций в истории
своего рыночного сегмента. Изучат», следует как успеш-
ные, так и неудачные проекты, особое внимание уделяя
тем, которые вначале казались бсспроигры ш ш ами,
но в итоге провалились, и тем, которые считались бес-
перспективными, но привели к сногсшибательному
успеху. Отметьте элементы, присущие всем удачным
стратегиям. Добавьте к полученным результатам основ-
ные принципы подрывных инноваций, и вы получите
собственный список приемов игры. Например, один
производитель медицинского оборудования сделал
84
11
jrvaril Business Review Госс ми
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст