П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
предназначалось для избранных, стало доступным для
всех. Компаниям следует искать ры нки, на которых
ограниченное потребление вызвано дороговизной
продукта, потребностью в специальных знаниях или
необходимостью решать проблему централизованно:
например, люди, привыкш ие к самолечению, едва ли
заставят себя поехать к врачу.
Поиски очагов ограниченного потребления позволили
Turner Broadcasting System (филиал Time Warner стои-
мостью несколько миллиардов долларов) выработать
неожиданную стратегию роста. До этого все успешные
проекты Turner: Cable News N etw ork (CNN), Turner
Classic Movies (TCM) и Cartoon Network— были связаны
с кабельным телевидением. Компания приобретала ин-
формацию по приемлемой цене, а затем предлагала ее
телезрителям в разных видах и сочетаниях.
Новые пути роста Turner стала искать на рынках, не
имеющих отношения к телевидению, — там могли быть
продукты, недоступные для потребителей. Так Turner от-
крыла для себя видеоигры. У многих производителей на
Принцип работы МшШеСНшс обладает всеми приз-
наками подрывных инноваций.
•
Н е ж н о й пот ребит ель н у ж д а е т с я в чем -т о новом,
потом у ч т о
сущ ест вую щ ие вариант ы слиш ком дороги,
с л о ж н ы или н е д ост а т очно эф ф ект ивны .
Клиентам
М т т е С М т с не нуж ны высококвалифицированные
врачи, они ценят быстроту' и удобство.
•
Н овое р е ш е н и е н е у с т у п а е т т р а д и ц и о н н о м у по
основны м п ара м ет ра м и превосходит его по в а ж н ы м
для целевой аудит ории характ ерист икам .
М т те С М тс
лечит не все болезни. Если у пациента кружится голова
или он «странно себя чувствует», медсестра направ-
ляетего в поликлинику к обычному терапевту. Но по
скорости и удобству обслуживания М т т е С М т с нет
равных — это и нужно ее клиентам.
•
Бизнес-модель предполагает н изкие н акла д ны е р а с-
ходы и вы сокий коэф ф ициент использования акт ивов,
п оэт ом у ко м п а н и я м о ж е т с н и ж а т ь цены или обслу-
ж и в а т ь небольш ие ры нки.
благодаря низким издерж-
кам и эфф ективному програм м ном у обеспечению
П О Д Р О Б Н Ы Е Р А С Ч Е Т Ы п р о в о д я т д л я т о в а р о в с р а с ш и р е н н ы м и
ф у н к ц и я м и , к о т о р ы е п л а н и р у ю т в ы в о д и т ь н а и з у ч е н н ы й р ы н о к .
И н н о в а ц и о н н ы е с т р а т е г и и н у ж д а ю т с я в н о в ы х м е т о д а х о ц е н к и .
складах остались игры, давно снятые с продажи. Тем, кто
хотел «вспомнить молодость», приходилось доводмгг-
воват!»ся упрощенной онлайн-версией или приобретать
игру на аукционе eBay (в этом случае необходимо было
также купить приставку для воспроизведения игры).
Стратегия Turner заключалась в том, чтобы продавать
товар, которого уже нет на массовом рынке. Компания
купила лицензию на несколько тысяч игр (от классики
до недавних хитов) и в 2005 году открыла платный веб-
сервис GameTap. И хотя пока рано делать окончательные
выводы, уже сейчас понятно: Turner применила инно-
вацию, аналогичную тем, которые демократизировали
рынок и привели к значительному росту потребления.
Постройте собственную модель роста
После того как компания нашла свой целевой рынок,
следует подумать, как его обслуживать. Для примера
рассмотрим развивающегося поставщика услуг в облас-
ти медицинской диагностики M inuteClinic. Зга фирма
оборудовала в крупных универмагах свои медицинские
пункты — там проверяют на 25 заболеваний, включая
острый ф арингит и острый конъю нктивит. Обследо-
вание занимает меньше 15 минут, затем медсестра
выписывает рецепт, а лекарства можно купить в аптеке
при универмаге.
М іпиіеС Ііпіс в состоянии заинтересовать страховщи-
ков и корпоративных партнеров низким и ценами.
•
И н н о в а ц и о н н а я ст р а т е ги я не с р а з у п ри в л е ка е т
зрелые ком пании.
Многие терапевты, напротив, были
рады появлению М іпте С Ііп іс: теперь у них нашлось
время для более сложной работы, соответствующей их
профессиональной подготовке.
Хотя эти признаки характерны для подрывных инно-
ваций в любой отрасли, компания должна подстроить
базовую инновационную модель под свой рынок. Нуж-
но составить список условий, при которых вероятность
удачи будет наибольшей, а также выявить критерии
успеха новой стратегии.
Чтобы подготовить такой список, можно, например,
проанализировать 10— 15 крупных инноваций в истории
своего рыночного сегмента. Изучат», следует как успеш-
ные, так и неудачные проекты, особое внимание уделяя
тем, которые вначале казались бсспроигры ш ш ами,
но в итоге провалились, и тем, которые считались бес-
перспективными, но привели к сногсшибательному
успеху. Отметьте элементы, присущие всем удачным
стратегиям. Добавьте к полученным результатам основ-
ные принципы подрывных инноваций, и вы получите
собственный список приемов игры. Например, один
производитель медицинского оборудования сделал
84
11
jrvaril Business Review Госс ми
