П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
Вот как софтверная компания Intuit создала ставшую
популярной программу QuickBooks. В начале 1990-х
Intuit заметила, что значительная часть пользователей
персонального финансового приложения Quicken —
мелкие предприниматели, хотя программа не пред-
назначалась для бизнеса. Оказалось, что с помощью
Quicken они следили за своей наличностью. Выяснилось
также, что программы для мелких предпринимателей
(например, Peachtree) перенасыщены сложными и не-
нужными функциями вроде составления графиков амор-
тизации. В Intuit поняли, что пользователям нравится
простота интерфейса Quicken, и подстроили программу
под нужды бизнесменов. В результате QuickBooks стала
лидером в своей категории. «Перед нами открылся ог-
ромный рынок. Большинство мелких предпринимателей
не умеют работать с дебетно-кредитными программами,
но бухгалтерский учет им все равно вести приходит-
ся», — сказал один из основателей фирмы Скотт Кук.
Как показывает пример Intuit, очень важно обращать
внимание на случаи, когда клиенты используют ваши
продукты не по прямому назначению или объединяют
несколько продуктов, чтобы добиться какого-то резуль-
тата. Это говорит о том, что потребителям нужен некий
идеальный товар, которого пока не существует. Мелкие
предприниматели могли контролировать наличность
с помощью ручки и бумаги, программы Quicken и таб-
лиц Excel — но ни один из этих способов не назовешь
совершенным. Это и послужило толчком к инновации.
Кто худшие клиенты в отрасли? Казалось бы, самые
«плохие» потребители — не лучший источник экономи-
ческого роста. Однако если искать пути выхода на вроде
бы невыгодных клиентов, м ожно обнаружить новые
стратегии. Например, ведущий мировой производитель
продуктов из кремния Dow Coming построил успешную
стратегию роста за счег нижнего сегмента потребитель-
ской базы. Компания выпускает высококачественные
кремнийорганические соединения, которые используют-
ся во множестве продуктов — от шампуней до космичес-
ких челноков, а ее разработчики оказывают клиентам
дополнительные услуги с высокой добавленной стои-
мостью. Dow Corning выяснила, что ее традиционная
бизнес-модель не охватывает потребителей, которым
нужны просп,те продукты из силикона по умеренной
цене. В результате они уходили к конкурентам, предла-
гавшим более низкие расценки и простые услуги.
Как лидер отрасли Dow Coming могла воспользоваться
экономией на масштабах и выйти на желанного клиента,
но для этого нужно было пересмотреть свою бизнес-
модель. В 2002 году компания создала дистрибутора
Xiameter и вывела его в потребительский сегмент рынка.
Благодаря этому Dow Coming добилась процветания на
очень непростом рыночном пространстве.
Что сдерж и вает потребление? Как показы вает
практика, некоторые из мощнейших стратегий роста
привели к демократизации рынков: то, что раньше
Сценарии для
подры вны х инноваций
В основе теории подрывных инноваций Клейтона Кристен-
сена лежит простой принцип: инновации создаются быстрее,
чем меняется жизнь людей Большинство компаний произ-
водят товары, которые слишком хороши, слишком дороги
и слишком неудобны для многих потребителей Это легко
объяснить: менеджеров учат повышать прибыль за енот соз-
дания лучших продуктов для наиболее взыскательных кли-
ентов Но в погоне за прибылью фирмы не замечают менее
требовательных потребителей, готовь« приобретать прос-
тую продукцию по разумным ценам. При этом вне их поля
прения оказываются клиенты, у которых есть определенные
потребности, но нот навыков, денег или возможности под-
строить под них уже имеющиеся решен,
1
Я
Организация, которая хочет добиться роста за счет под-
рывных инноваций, может выбрать один из трех вэриаи
тоа игры, каждый из которых подходит для определенных
условий.
Чесалка для спины: дотянитесь
до недоступных мест
Что это значит,
облегчите потребителям выполнение важ-
ной работы
Когда это наиболее эффективно когда
клиенты не в со-
стоянии выполнить определенную работу и это их выводит
v3 себя, а конкуренты либо разрознены, либо им что-то
мешает
Исторические примеры:
Federal Express. QuickBooks ком
гании Intuit
Недавние примеры
продукты Sw dfer фирмы Proctor &
Gamblo. технология мгновенного обмена электронными
сообщениями.
Новый имидж: сделайте ставку
на непривлекательных клиентов
Что это значит
найдите способ заработать в нижнем по-
требительском сегм енте, предоставляя клиентам хоро-
шие товары по низким ценам
Когда это наиболее эффективно:
когда целевому потреби
тело не нужны все функции продукта и когда конкуренты
но замочаюг небогатых потребителей.
Истори'юские примеры
небольшие сталелитейные заводы
Nucor. Toyota Corona
Недавние примеры
автомобиль индийского концерна
Tata по цене м енее $3000. биржевые фонды взаимных
тывестиций
Узкие места: демократизируйте
ограниченный рынок
иго эго
значит
расширяйте рынок, устраняя барьеры для
потребителя.
Когда это наиболее эффективно:
когда некоторые потре-
бители отрезаны от рынка из-за того, что у них нот необхо-
димых знаний или средств Конкуренты не видят текущих
изменений, потому что они происходят на рынках, кажу-
щихся бесперспективными
1*сторичес*ие примеры:
персональный компьютер, баллон-
ная ангиопластика. Sony Walkman. eBay.
Недавние примеры
блоги, медицинская диагностика
на дому
Ноябрь 2007
83
предыдущая страница 86 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 88 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст