П лан и н н о в а ц и о н н о й игры
ком бинации дол ж ны строиться с учетом сильных
сторон игроков, а выбирать тактику следует исходя
из обстоятельств, а также недостатков противника.
И, конечно, нужно быть готовым менять планы по ходу
матча. Л футболисты должны быть достаточно гибкими,
чтобы реагировать на маневры соперника «на лету».
Команда, которая будет регулярно следовать этим
правилам, в конце концов выйдет в чемпионы.
Больш инство м енеджеров согласятся с тем , что
создавать инновационны й бизнес ничуть не проще,
чем играть в ам ериканский футбол. И все же ком -
паний, которые встают на путь инноваций, не имея
вы игры ш ного плана, очень много. Чаще всего они
просто пытаю тся усовершенствовать старые испы -
танные стратегии или найти новые рынки для своих
технологий. Н о в конце концов многие признаю т:
устаревшие приемы неэффективны, а бессистемный
поиск источников экономического роста если и дает
результаты, то весьма неутешительные. Устав от бес-
плодной борьбы, менеджеры окончательно сдаются
Выберите поле для игры
Прежде чем решить, как вести инновационную игру,
компания должна понять, где играть. С одной сторо-
ны, — и это большой плюс — в отличие от футбольной
команды, которая подчиняется жесткому графику игр,
организация может действовать на нескольких рынках
одновременно. Но с другой — и это уже минус — выбор
сделал, слишком трудно. А если руководитель укажет
на бесперспективный путь, инновационный процесс
сойдет на нет.
Чтобы облегчить себе выбор, компания должна понял.,
чем она заниматься не будет. Например, одна газета, ко-
торая собралась продавал, мобильный контент, решила,
что игры и частные объявления в сферу ее интересов не
входят. Хотя возможностей для развития стало меньше,
менеджеры уже не тратили время на идеи, которые
высшее руководство все равно бы забраковало.
Как ни странно, такие ограничения позволяют наира-
виг ь в нужное русло творческую энергию менеджеров.
И все же найти новые источники роста очень сложно.
О Ч Е Н Ь В А Ж Н О О Б Р А Щ А Т Ь В Н И М А Н И Е н а с л у ч а и , к о г д а
к л и е н т ы и с п о л ь з у ю т в а ш и п р о д у к т ы н е п о п р я м о м у н а з н а -
ч е н и ю и л и о б ъ е д и н я ю т н е с к о л ь к о п р о д у к т о в .
и заявляют, что предсказать результаты инноваций
вообще невозм ож но. П оэтому сложилось мнение,
будто мир инноваций — это мутная вода, и выудить
из нее крупную рыбу — чистое везение.
На самом деле все должно быть иначе. За последние
пять лет мы помогли десяткам компаний применить
наработки Клейтона Кристенсена (Гарвардская школа
бизнеса) в области подры вны х техн ол оги й. Паш
опы т показывает, что развеять туман, окутывающий
инновации, можно, если придерживаться нескольких
несложных принципов. Во-первых, необходимо разра-
ботать план дейст вий и с его помощью выявлять новые
возможности, во-вторых, извлекать как можно больше
пользы из малобю джетны х проектов и, в-третьих,
изм енить корпоративное мыш ление. Только тогда
ко м п а н и и см огут бы стро создавать высокоэффек-
тивные инновации, которые не потребуют крупных
начал ы іых и >
і вести ци й.
Большинство руководителей чувствуют, что возможно-
сти для развития лучше искать за пределами основной
деятельности компании. Но где именно? Мы полагаем,
что самые эффективные стратегии основаны на подрыв-
ных инновациях. Зачастую они дают не очень высокую
производительность по важнейшим для организации
параметрам. Зато у них немало преимуществ: простота,
удобство, легкості, в применении, низкие цены. Чтобы
выявить перспективные с то чки зрения подрывных
инноваций ры нки, нуж н о ответить на три вопроса
(см. врезку «Сценарии для подрывных инноваций»).
С какими задачами не справляются наши клиенты?
Кристенсен отмечает, что, когда клиенты покупаю т
товар, они как бы «нанимают» его для выполнения
определенных работ. Поэтому для начала компании
стоит разобраться, с какой целью люди это делают.
Тогда можно будет выявить смежные задачи, которые
клиенты не в состоянии решить.
Скотт Энтони (Scott D. Anthony, [email protected]) — управляющий директор консалтинговой компании
Innosight (Уотертаун, штат Массачусетс). Имеете с Клейтоном Кристенсеном и Эриком Россом он написал книгу
«Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change» (Howard Business School Press
2004).
Мэтт Эйринг (Matt Eyring; meyring(a'innosight.com)
-
управляющий директор инвестиционной компании Innosight
Capital (Уотертаун, штат Массачусетс). Либ Гибсон (Lib Gibson; [email protected])
корпоративный советник
в группе генерального директора Bell Canada Enterprises (Торонто. Канада).
8 2
Harvard Він і пом Review Ріхеїш
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст