Реш ени е п р и н я то .и л и Г лавны й итог творч ества р у к о в о д и тел я
сетей ресторанов быстрого пи-
тания, в том числе Тасо Bell,
^
KFC, Pizza Hut. понял, что кли-
Э н т у З И Э З М , Д о б р ы е Н Э М е р е Н И Я , у П О р Н Ы И
енты преяпочитаю т более шн
т р у д п л ю с т о л и к а о б а я н и я -
в с е э т о
рокий выбор. Он решил сыграть
на желании людей и предложил
объединять два ресторана пол
одной крышей — по принципу
«два в одном». Как сказал нам
Новак, он хотел таким образом поднять продажи
и догнать McDonald’s. Их успехи, предмет зависти
остальных сетей, объяснялись главным образом тем,
что в ресторанах McDonald’s из семи разных видов
еды посетители могли найти себе что-то подходящее.
Но в Yum Brands у каждого ресторана — своя фир-
менная кухня. Клиентам нравился широкий выбор,
но сотрудники были против этой идеи — они горди-
лись тем, что не похожи на других: у каждого ресто-
рана были свои мерчендайзеры, маркетологи, свои
методы работы — все свое.
Поначалу Дэвиду Новаку не удалось воплотить
задуманное. Пришлось отступать и искать компро-
мисс. Новак признает, что был слишком увлечен
своей идеей и потому шел напролом. Его прежде
всего занимала практическая сторона дела, хотя по-
хорошему, конечно, нужно было бы довести свою
идею до ума и донести ее суть до остальных. По его
словам, только задним числом он понял, что следо-
вало бы учесть приверженность сотрудников «своим»
брэндам, почаше говорить с ними и прислушиваться
к их мнению. Теперь он сначала выясняет, что важ-
но для людей, а потом корректирует общий курс.
Воспользовавшись тактикой отступления, Новак
сумел правильно сориентировать руководство сети
и ускорить внедрение мультибрэндовой
стратегии.
Ларри Боссиди, бывший глава компа-
нии Honeywell, — один из авторов книги
«Искусство результативного управления».
В ней, кроме всего прочего, утверждает-
ся: как человек думает и принимает ре-
шения — это не имеет никакого значения,
если в итоге ничего не происходит. Вро-
де бы мысль очевидная, но почему-то ча-
ще всего руководители считают, что, раз
они приняли решение, то дело сделано,
а значит, можно сразу переходить к сле-
дующему вопросу.
Надеемся, нам удалось хотя бы отчасти
понять, что собой представляет процесс
принятия решения. Но, конечно, это все-
го лишь первое приближение к истине.
п р е к р а с н о , н о р е з у л ь т а т в а ж н е е в с е г о .
Любое решение — сложное явление. Чего в нем
намешано, определить нелегко: слишком многое
зависит от удачи, от зиг загов истории, от характера
самого человека. Знаменитый врач Уильям Ослер,
один из основателей современной медицины, сето-
вал: «Если бы пациенты не были такими разными,
медицина вполне могла бы быть наукой, а не ис-
кусством». Нечто в этом роде можно сказать и про
принятие решений: если бы все проблемы походили
одна на другую!.
. И как только мы, преисполненные
любопытства, но без надежной карты, ступили на
эту зыбкую почву — отважились вынести суждение,
нам сразу же напомнили, чго наши догадки легко
опровергнуть.
Но все-таки, размышляя и проводя исследования,
две вещи мы установили наверняка. Во-первых, вы-
дающиеся руководители почти всегда принимают
правильные решения. Собственно, из таких шагов
и складывается их биография. Во-вторых, один-един-
ственный критерий истинности при выборе — победа.
Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд плюс
толика обаяния — все это прекрасно, но результат
важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним
стоят долгая подготовка, коллективная мудрость
и преданность делу.
^
7
$
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 81 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 83 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст