Р еш ен и е п р и н я то .и л и Главный итог тво р ч ества р у к о в о д и те л е
Руко
водит
ели
часто
счита
ю
т
, что
, раз
они
прин
яли
реш
ение
, то
дело
сдела
но
и
можн
о
братьс
я
за
следу
ющ
ий
вопр
ос
.
руководителю н уж н о выделить
ресурсы , м об ил и зовать лю дей,
собрать инф орм ацию и обеспе-
чит!» технологическую поддержку.
В 2002 году Брэд Андерсон, гене-
ральный директор Best Buy, круп-
нейш ей в С Ш А розничной сети
бытовой электроники, понял, что
компании нужен новый ориентир:
главное внимание — потребите-
лю. Андерсон, конечно, осозна-
вал, что перестройка Best Buy зай-
мет несколько лет, но и решение
о ней принял только после того,
как несколько топ-м енедж еров
изучили как следует потенциаль-
ные потребительские сегменты, на
что ушло около двух месяцев. Это
был подготовительный этап.
Затем, поняв, что именно нужно
делать, Андерсон создал шесть ра-
бочих групп, которые возглавили
топ-менеджеры: они должны были
за полгода определить, какие сег-
менты компании стоило бы «оку-
чивать» в первую очередь. В конце
концов остановились на пяти —
в их числе оказались работающие
матери и м уж чи н ы -« те хн а р и » .
Далее определили обязанности
членов рабочих групп — каждый
из отобранных сегментов поручи-
ли конкретному человеку, начали
реорганизовывать магазины и го-
товить все службі»! компании для работы по-новому.
Эта первая стадия исполнения растянулась почти на
четыре года.
Заметим, что компания постоянно доводит до ума
новую стратегию. Скажем, последний год здесь больше
всего внимания уделяли «женскому» сегменту. Это
неспроста, ведь женщины контролируют 65% покупок,
а в 90 случаях из 100 именно от них зависит исход
дела. С этого года Джулия Гилберт, топ-менеджер
Best Buy, которая прежде отвечала за работу с самым
прибыльным сегментом — м уж чинам и, разбираю-
щимися в технике и предъявляющими к ней высокие
требования, — взялась за сотрудниц компании, а их ни
много ни мало 13 тысяч. Гилберт возглавляет новую
программу. Суть ее в том, чтобы найти новые методы
привлечения и обслуживания ж енщ ин в магазинах,
традиционно предназначенных для мужчин, и помочь
сотрудницам освоить их.
Более ста групп, состоящих в основном из женщ ин,
посещают мастер-классы и обсуждают в интернете
свои идеи. Одна из идей, например, касалась работы
Geek Squad, дочерней компанией Best Buy, — она вы-
сылает специалистов на дом к клиентам для установки
и поддержки компьютеров и программного обеспе-
чения. Среди компьютерщ иков всегда преобладали
м уж чины . Но в Best Buy поняли, что специалисты-
женщ ины м огут несколько иначе подходить к делу,
клиентки, вероятно, будут чувствовать себя с ними
увереннее и скорее обратятся за дополнительными
услугами, когда мастер будет у них дома. Сотрудница
Geek Squad Кэт С., например, очень темпераментно
объясняла родителям, как вредно детям подолгу
«сидеть» в интернете. Она даже написала брошюру
в помощь родителям, желающим уберечь своих чад
от этого зла, и организовала для них тренинги — так
компании пополнила перечень своих услуг еше одной,
совершенно новой. Статистика Best Buy и Geek Squad
подтверждает благотворное влияние ж енщ ин: чем
больше их среди продавцов магазинов и выезжающих
на дом специалистов, тем выше продажи.
Д эви д Н о в а к, ге н е р а л ьн ы й д и р е к т о р к о м п а -
нии Yum Brands, которой принадлеж ит несколько
Ноябрь 2007
7 7
предыдущая страница 80 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 82 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст