Р еш ен и е п р и м я то ,и л и Главны й итог тво р ч ества р у к о в о д и тел я
Лафли считал, что ком пания по определению не
могла угодить потребителям, ведь, как он выразился,
«балом правили технари и производственники, глав-
ной в Р&С была машина». С потребителями никто не
взаимодействовал. Тогда Лафли сделал следующий
непростой вывод: надо найти такого руководителя,
который наладит связь с покупателями. Он остановил
выбор на Деборе Хенретте. Прежде она занималась
только мою щ им и средствами и не имела никакого
опыта по части продаж средств ухода за детьми. Ее не
интересовало, как работают станки, она в этом ничего
не понимала. Она считала, что работать надо иначе:
сначала понять, что хочет потребитель, а потом это
и производить — для этого машины и нужны. К тому
же о ней говорили, что она чувствует рынок и умеет
создавать брэнды.
Лафли был уверен, что сделал правильный выбор,
но он допустил оплошность — заранее не подготовил
коллектив. Дебора не числилась в списке кандидатов.
Гендиректор ни с кем не советовался, и ее назначение
в компании вызвало бурное негодование. «Это было
почти восстание», — вспоминал Лафли. Он поступил
мудро — созвал совещание и попросил каждого топ-
менеджера высказаться в пользу «своего» кандидата.
Лафли всех внимательно выслушал, но остался при
своем м нении. И привел свои аргум енты — более
чем логичные, учитывая ориентиры, которые он задал
руководству Р&С. Наверное, итог понравился не всем,
но Лафли по крайней мере нейтрализовал сопротив-
ление. Очень важно то, что он не пошел напролом,
а создал условия для нужного ему исхода дела и только
потом сделал следующий шаг.
Исполнение
Исполнение — это, по сути, претворение решения
в жизнь. Как только оно принято, для его реализации
Решения и четыре
типа знания
Как показали наши исследова-
ния. подавляющее большин-
ство решений связано с людь-
ми. стратегией или кризисами
Но мы заметили и другое
чтобы выбрать наилучший путь
в любом из трех направлений,
руководитель должен хорошо
понимать самого себя, знать,
что происходит в компании
за ее пределами и в бизнесе
вообще.
ЛЮД»
СТРАТЕГИЯ
ОТРЯС
Вы сами
Как вы осваивает* мояое?
Объективно г* осваиваете
реальность?
Умеете ли паблюдпь
ислуиать?
Готовы ли совершенство-
ваться?
Оцени соСствеишх планов
рога» и способностей
В т представлен«
о собствен»«* карьере
и жизненной столетии
Ваши Симы самого себя
в периоды кризисов, вмкшы.
СДИИМ во врем*
самоанализа
Социальная сеть
УХ»«те ли вы создавать
сильную команду?
К» вы учитесь у нее?
Как учите к принимать
помиль*« евшем**?
Решение. ОГО СТОИТ
Привлечь, а КОГО
ИСКЛЮЧИТЬ
из комах»!
Ваий представлен« о том.
ия должна развиваться «о-
мани, чтобы соответствовать
требовжеим бизнеса
Понимание того, к»
исемваиакомаида
долиха работать во врем*
крмзма
Организация
УУаеете ли вы утомлять
хргиел ГИЗО* і масштабі!
всей сотами мим?
Можете пи нарить поде*
делать правильные еыводы’
Выносы о им. ООПМ ДОЛИ-
НЫ
быть корпорп«** про
иедуры. чтобы 1 Организации
работали Сы по» нужны»
«••ест« и способюсте*
Умение задействовать
и правильно нацелить аоо
организацию на реализацию
стратегии
Поймані* того, ш »прав-
лять организацией во тремя
кризиса
Контекст
Можете ли вы наладить
взаимодействие между пред-
ставителями самых разных
групп интересе* между
Решеяие о том.
ы
«акте
труппы интересе* делан
ставку и мк задействовать ю
Понимание того, «ак
привлечь различные труты
интересов к разработке,
опоеделеиие и реализации
стратегии
Представление о гои ш
one выхода из гризиса oCv
единить разл*мме труты
«гересов — в оргжмзации
и м е в
потребителями поставщика-
ми, властями «адеиесшя
конкурентами и гд?
76
Harvard Buvinctt Review Россия
предыдущая страница 79 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 81 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст