Р еш ен и е п р и н и ю .и л и Главный итог тво р ч еств а р у к о в о д и тел я
две молодые жизни важнее жизни старика, которому
в любом случае житі, оставалось недолго. Правильное
эго было решение или нет — второй вопрос; важно то,
что за ним стояли понятные всем принципы. Если у вас
есть ясный ориентир, вам проще принимать решения.
Тогда вы улавливаете даже слабые сигналы надвигаю-
щейся опасности и можете действовать превентивно,
не дожидаясь неприятных сюрпризов.
Конечно, сестры приемного покоя и другие люди
с передовой приним аю т множество решений в кри-
тических ситуациях; они этому обучены. Что касается
начальников, то их проблемы не столь безотлагатель-
ны, хотя в бизнесе сделать выбор, бывает, даже слож-
нее, чем в медицине, — потому что разные ценности
зачастую входят в противоречие друг с другом. Зато,
как правило, у руководителей бизнеса гораздо больше
времени на обдумывание, так что если они плохо под-
готовлены к принятию решений и тем более — если
не задали своей организации ориентиры, то вряд ли
заслуживают оправдания.
Вот. к примеру, история стратегического решения,
которое Джеффри Иммельт принял вскоре после того,
как возглавил General Electric. Земля у него под ногами
не горела — компания была в отличном состоянии,
но он понимал, что мир изменяется и GE тоже при-
дется измениться. Иммельт дальновидно сделал ставку
на стабильный органический рост. Это привело его
к другому выводу: недостаточно бы ть выдающейся ком-
панией — GE должна активнее демонстрировать свою
приверженность принципам ответственности перед
обществом. Теракт 11
сентября произошел спустя всего
несколько дней после назначения Иммельта. Именно
после теракта новый гендиректор нашел для компа-
нии новый ориентир — корпорация «с человеческим
лицом»: ей отнюдь не чужд корпоративный дух, но
она с сочувствием относится к людям и стремится оп-
равдать чаяния всех общественных групп. В том числе
Иммельт считал, что теперь, когда у сотрудников GE
появился повод опасаться за свою жизнь, с ними надо
обращаться особенно вежливо: «Если утром по пути на
работу вы только о том и думаете, как бы не открыть
конверт с порош ком сибирской язвы, то каково вам
потом терпеть хамские выходки начальника?»
Легко упрекнуть его в том, что все это — «разговоры
в пользу бедных», но Иммельт не ставил себе целью
приукрасить бизнес и его принципы. Сверяясь со сво-
им ориентиром, он нашел такую экономическую мо-
дель, которая предполагает развитие инфраструктуры
в бедных странах, производст во экологически чистых
продуктов, инвестиции в здравоохранение, причем
все это — ради роста компании.
Делать «два шага назад» на стадии под готовки
приходится, если вам не удается сплотить и сориен-
тировать организацию, — возможно, потому, что вы
не совсем правильно очертили проблему или же не
нашли убедительных слов. Хорошие руководители в та-
ких случаях не идут напролом, а отступают, пересмат-
ривают свое решение, иначе формулируют проблему
и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.
Принятие решения
На эту заверш аю щ ую стадию процесса принятия
решения времени порой нужно не больше, чем на то,
чтобы вклю чить свет. Тот же Иммельт говорит, что
сначала очень долго со всеми советуется, а потом:
«Раз — и готово». С ним согласились бы многие (см.
врезку «Два взгляда на принятие решения»). И прав-
да, получается так: только что
у руководителя не было четкой
програм м ы действий, а в сле-
дую щ ую м инуту он уже отдает
распоряжения. Но потому-то так
и важны тщательная подготовка
и хорошее исполнение. Д о того
как решение принято, руководи-
тель может заручиться поддерж-
кой окружающ их.
Когда заканчивается фаза подготовки и начинается
фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас
есть еще шанс сплотить организацию и направить ее
на достижение поставленной вами цели, если пока вам
этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители
эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан,
особенно если он был трудным, кажется, что уже глупо
все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением.
Н о о т такого маневра многое может зависеть. Алан
Лафли возглавил Procter & Gamble в 2001 году, когда
компания терпела бедствие, и ему приходилось прини-
мать множество решений. Поначалу они были связаны
глазным образом с людьми. Одно из них особенно
п о ка з а т е л ь н о , е с л и г о в о р и т ь о б о р и е н т и р а х и т а к т и к е
отступлений.
Основным ориентиром он выбрал потребителей,
а не сотрудников или акционеров. Этим он задал об-
щий курс компании п систему координат для своих
будущих решений. Он быстро понял, какие пробле-
мы надо решать в первую очередь. Опаснее всего
было резкое падение прибы ли от продаж средств
ухода за детьми — в P&G товары этой категории
по значимости уступали только моющим средствам.
Хор
оши
е
руков
одит
ели
всегда
готов
ы
к
тому
, что
в
люб
ой
моме
нт им
прид
ется
задавать
себе
трудн
ые
вопр
осы
.
Ноябрь 2007
75
предыдущая страница 78 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 80 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст