Р еш ен и е п р и н я то ,и л и Главны й итог творч ества р у к о в о д и тел я
и направление ее развития. Чтобы установить ориен-
тир, нужно понимать суть организации: в чем состоит
ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как
мобилизован, коллектив на достижение поставленных
целей. Принимая решение, руководитель может пред-
ставить себе, насколько его вероятные последствия
вписываются в приняты й сценарий, и четко увидеть
і юсл едовател ьност ь необходн м ых дейсгви й.
Когда в июле 2005 года Д ж им М акнерни возглавил
Boeing, ком пания пребывала в глубоком кризисе:
еще не улегся скандал вокруг краж и инф ормации.
В конце 1990-х Boeing удалось заполучить внутренние
докум енты Lockheed M a rtin , главного конкурента
Boeing на рынке оборонных заказов, и, использовав
украденную информацию, выиграть целый ряд тенде-
ров Пентагона. Несколько лет спустя разгорелся еще
один скандал. Теперь в центре его оказалась Дарлин
Д райан, вы сокопоставленная сотрудница отдела
снабжения ВВС С Ш А , в ведении которой находились
м н о гом ил л иард н ы е ко н тр а кты . Как вы яснилось
позже, пока топ-менеджеры Boeing вели с Драйан
переговоры о ее переходе в компанию на должность
вице-президента ракетного подразделения, она участ-
вовала в принятии решения по программе «летающих
танкеров» для ВВС С Ш А и помогла Boeing в обход
стандартных процедур получить 20-миллиардный конт-
ракт. Фил Кондит, в то время генеральный директор
компании, ушел в отставку, ее финансовый директор
Майкл Снрз был уволен и отбывал срок в тюрьме.
В 2005 году совет директоров настоял на отставке
преемника Кондита Гэри Стоунсайфера по причине
этического характера. Когда М акнерни принял браз-
ды правления, некогда славное имя компании было
запятнано и над ней висели серьезнейшие обвинения
М инистерства ю сти ци и. До своего назначения на
высшую должность в Boeing М акнерни успел порабо-
тать в совете директоров и знал, с чем ему придется
иметь дело. Но он уже нашел новые ориентиры для
Boeing — партнерское сотрудничество и предельная
честность в отнош ениях со всеми. Через год после
своего назначения М акнерни в сенатской Комиссии
по делам вооруженных сил подтвердил готовность
компании выплатит!. $615 млн и тем самым положил,
конец тянувшемуся уже три года следствию по факту
кражи и использования чужих документов. Впервые
в истории на компанию, работающую в сфере оборо-
ны, был наложен столі, большой денежный штраф за
правонарушение. Более того, М акнерни отказался от
налоговых вычетов с этой суммы, на что компания
имела право — он счел, что это было бы нечестно по
отнош ению к налогоплательщикам.
М акнерни мог бы оправдываться перед судом, от-
метать обвинения и затягивать следствие, он м ог
бы преуменьшать важность дела и валить вину на
предш ественников. Вместо этого он нашел новый
образ Boeing — компании, которая станет для всего
мира образцом высокой нравственности и честности
в боріте с конкурентами, и воспользовался кризисом
для того, чтобы изменить всю корпоративную культуру
и правила бизнеса для руководителей Boeing. Он создал
условия для уверенного развития компании. Высгупая
1
августа 2006 года в Сенате, он сказал: «Происшедшее
многому научило нас, и теперь наша цель — создать
самую здоровую в нравственном смысле компанию.
Мы взглянули на эти события по-новому. Словно из-за
черной тучи пробился луч света, и мы ясно увидели
новый путь».
Плохо, если ориентир сущест-
вует сам по себе и самые важные
решения никак с ним не соотно-
сятся. В нефтяной промы ш лен-
ности о ш и б ки — не редкость
(всп о м н и м скандал, которы й
разразился после аварии танкера
F.xxon Valdes у берегов Аляски),
и вот свежий пример: глава ВР
Д ж о н Браун отош ел от им же предначертанного
пути для «зеленой» корпорации. Летом 2006 года
в районе месторождения Прадхо-Бэй на Аляске из-
за неправильной эксплуатации неф тепровода ВР
произошла крупнейш ая утечка нефти, что привело
к экологической катастрофе (за год до этого при
взрыве на нефтезаводе ком пании в Тексас-сити по-
гибли 15 рабочих). Началось расследование, которое
возглавил бывший госсекретарь СШ А Джеймс Бейкер.
Оно показало, что компания в погоне за сокращением
затрат долгое время экономила на профилактических
работах. Ясно, что повседневные решения, которые
принимали Браун и его команда, не соответствовали
новому образу компании — борца за защиту окруж а-
ющей среды.
Подготовка
Первый, подготовительный этап принятия решения
тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо по-
чувствовать и выявить проблему, а для этого нужно
реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-
вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — при-
влечь к обсуждению представителен
многочисленных
групп интересов.
Хор
оши
е
руков
одит
ели
не
боятс
я
дейст
вовать
по
прин
ципу
«пов
торно
го
захода
на
посад
ку»
.
7 2
Hjrv.ml Business Kcview Россия
предыдущая страница 75 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 77 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст