ПЛОХО.! РУКОВОДИТЕЛЬ
ХОРОШИЙ
Р еш ен и е п р и н я то ,и л и Главный итог тво р ч ества р у к о в о д и тел я
Принятие решения: этапы процесса
Руководители, которые редко ошибаются, понимают, что принятие решения — не одномоментное
событие, а процесс Его можно разложить на три этапа, причем у каждого есть свои трудности и свои
возможности для маневра Например, очень важна возможность отступить и повторить попытку, если
перед этим вы сделали неправильный ход, то есть действовать по принципу -повторный заход на
посадку- Но отступления допустимы в строго определенные моменты процесса принятия решения
• Вмиштелем» гему.
Ч’О
происходи воцтут.
ШП1Г! ІУДО ИрСМ«*
проСлгм
•Всегдасмотрит вОуяуш«
сопгиыкяюм
ПОДГОТОВКА
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЕ
ИСПОЛНЕНИЕ
Доигываетсваэсут»
• Выявляет о о сяте
•Пряюшает ч*т*ие
•йжтвуетвреатяию
• Постсинно оОсуядат
д г а
группы интересов
решение
рвіввю
с я г г ю ю я т ж и а "
Задает чети* параметры
* Лрмдеил ю представ*-
• ГсяроОк) ооьяоюет
• Псддгсадмгт других
грСбчии
Устанавливает оощме
врив Пярц. ПО ВЖЦМЙ
сверяется все реийым
тепой на свою стркыг
•Черпктпспезнмеиав
пежзду
«суть
участница
• Сшит чети* сдав
• Учгыеает «веоее доруи
* Вносят ССДОТШЫ
Эамочавт
и 1ЫПЛ№
проблему
О чіучпні
■ формулирует
проблемі
Мобилизует
и ориентирует
людей
ПОВТОРИТЬ ПОПЫТКУ
ПОВТОРИТЬ ПОПЫТКУ
ПОВТОРИТЬ ПОПЫТКУ
•НвПОнтиеі.ЧТОПрОИС-
•Неправильно очерчивает
• Не обьяооет чего, чего
• Долго ш< т с решением
•Прячяе решение, сриіу
•Н е о ц м в т р в у я п т
«млпвощг
проел«*
ючег
*'*?«.О " 5 . ЮПИ
«регсапхелирош«*
• Не овраомт еиимамм
•Не нмечает обидного
•Не ставит х»«г-«уоце%
проОпви и вошахиш
•Н* УЯ»!Т«| ДЗГОО*П>
иасопропаими
-
•н» может отшгьев
•Нвястхавтетсв»
поспеастю своего
«ииимия сбору «ю о»
штрдавошв
тггуиции
от си»Фо*сго решения
( и б о
решен»»
•МеПОИМШТ.ЧТО
мукм: для «эчветегмного
исполнен«
• Не У««Ч-Т ІЧСИСТСОИВІТіОІ
паїаддепа
ПОДГОТОВКА
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЕ
ИСПОЛНЕНИЕ
и сплотить их вокруг себя, и потому на этапе реали-
зации неизбежно возникли сложности. А решение,
которое не удалось воплотить, ошибочно, какие бы
золотые горы оно ни сулило. Ф иорина пренебрегла
тактикой «повторного захода на посадку», не отсту-
пила и не добилась всеобщей поддержки.
Конечно, эта ошибка — не единственная причина
свержения Ф иорины . Совет директоров НР и сам
вынес неверное суж дение — ее взяли на работу,
для которой она не годилась. Не потому что она не
умна или ей не хватало опыта, а потому что прежде
никогда не управляла крупны м многопроф ильным
предприятием.
После увольнения Ф иорины в 2005 году ее преем-
нику М арку Хёрду досталось расстроенное хозяйство.
Поч ти не изменив стратегию Фиорины, он превратил
сокрушительную неудачу в оглушительный успех. По-
добно своей предшественнице, Хёрд провел резкое
сокращение штата, но, в отличие от нее, не стал пози-
ровать перед камерами, а сразу же взялся за назревшие
проблемы. Этот выбор совета директоров оказался
куда более удачным.
М ногие думают, что способность принимать пра-
вильные решения — дар, который дается свыше, но
мы попробуем в нашей статье несколько расширить
рамки обсуждения и поговорить о том, что мы считаем
сутью лидерства. Начнем с концепции ориентира, на
который равняются хорошие руководители.
Ориентиры
Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем
состоит вопрос, ответ на который определяет будущее.
Найти верный путі, проше, если вы действуете в неко-
ей заданной системе координат. Мы имеем в виду не
идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс
или ориентир, который определяет характер компании
Ноябрь 2<Ч17
71
предыдущая страница 74 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 76 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст