Реш ен и е п р и м ято .и л и Главны й итог творч ества р у к о в о д и тел я
Каждому из нас приходится принимать тысячи ре-
шений — и совсем пустяковые (скажем, что купить на
завтрак) и судьбоносные, например, на ком жениться.
Каковы наши решения, такова и наша жизнь. А если
говорить о руководителях, то значение и последствия
их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благо-
получие других людей: в конечном счете, именно от
главы компании зависит ее процветание или крах. Что
же касается самого лидера, то именно совокупность
принятых им решений определяет его будущее: быть
или не быть его карьере.
Тем не менее внятного толкования понятия «пра-
вильное реш ение» не н ай ти. Л итература по ме-
неджменту обходит этот вопрос молчанием. Дело,
нам кажется, в том, что смысл понятия постоянно
ускользает. К ак сказать точно, что такое мудрое
реш ение?П роявление здравого смысла? Ш естого
чувства? А может, это результат везения? Или на-
ходчивости? Нам очень хотелось это выяснить. И мы
стали размышлять над бесчисленными решениями,
приняты ми на нашей памяти, — на двоих у нас как-
никак сто с лиш ним лет опыта работы. В ходе фор-
мализованных опросов и интервью да и в обычных
беседах нам довелось услышать немало историй на
эту тему.
Наш первый вывод таков. Тематически вопросы,
по которым руководители в основном и принимаю т
решения, можно разделить на три группы — кадры,
стратегия, кризис. Ф орм ирование колл ектива из
подходящих людей, профессиональное развитие по-
дающих надежды сотрудников, которые сами ставят
правильные вопросы, — вот что имеет важнейшее
шачение. Люди, с которыми вы рабогаеге, помогают
правильно формулировать стратегию и точно действо-
вать в чрезвычайных ситуациях.
Если вы ошиблись в выборе общего курса или ан-
тикризисны х мер и тем самым нанесли ущерб себе
и всей своей организации, эта беда еще более или
менее поправима. Куда хуже, если вы но собст венному
недомыслию или неосторож ности о круж ил и себя
неподходящими людьми — тут уже вряд ли вас что-
нибудь спасет.
Наш второй вывод: решение не приходит вдруг, на
пустом месте, ему предшествует долгая внутренняя
работа. На руководителей, которых отличает умение
видеть суть, не просто нисходит откровение. Подобно
арбитрам и рефери, они делают выводы. Но, в отличие
от арбитров и рефери, не могут огласить свое решение
и сразу идти дальше. Для них принятие решения — это
трехступенч аты й п роцесс.
Первый этап — подготовительный. Руководитель вы-
являет проблему и формулирует вопрос, на который
нужно найти ответ, так, чтобы каждый подчиненный
понял его важность. Второй этап — это собственно
момент принятия решения. А третий — исполнение:
решение претворяют в жизнь, что-то попутно уточняя
и корректируя. В этот момент не все руководители
умеют пересматривать свои выводы, но они почти
всегда могут изменить курс, если только готовії! выслу-
шивать других и хотят довести
дело до конца.
И правда, хорош ие руководи-
тели не боятся действовать по
п р и н ц и п у « п о в то р н ы й заход
на посадку». С каж ем , если на
подготовительном этапе подчи-
ненны е почем у-то оказы ваю т
сопротивление вашим попыткам
направить их творческую энер-
гию на решение поставленной задачи, то, вероятно,
вы неудачно ее сііюрмулнровали. Значит, нужно найти
новые слова. Если вынесение вердикта вы понимаете
как процесс, то можете в зависимости от реакции
окруж аю щ их поставить вопрос нескол ько иначе
и тем самым сократить путь к цели. Если же — как
одномоментное действие, то на стадии реализации вас
наверняка постигнет неудача, ведь вы не укрепили
свси тылы.
Бывший генеральный директор H ewlett-Packard
Карла Ф иорнна умела видеть далеко и не боялась
принимать решения, но в людях плохо разбиралась
и часто действовала неверно. Более того, создается
впечатление, что самым главным для нее был именно
момент принятия решения, а двум другим этапам,
подготовке и исполнению, она должного внимания
не уделяла. По крайней мере гак было, когда она при-
нимала стратегическое решение купить Compaq. Она
не озаботилась тем, чтобы найти единомышленников
Что
такое
муд
рое
реш
ение
?
Про
явлени
е
здраво
го
смыс
ла?
Ш
естог
о
чувс
тва?
А
мож
ет
, это
резуль
тат
везени
я?
Ио:>л Т и ч и (N o e l М . Tichy; [email protected] busM m ich.edu)
преподават ель м ен ед ж м е нт а и управления, а т а к ж е директ ор
G lob al business P artn ership п ри ш коле бизнеса М и ч и га н ско м университ ет а (Э нн А рбор). У оррен Б е н н и с (W arren
G. Benins; w [email protected] gm ail.com )
преподават ели т еории управления бизнесом в бизнес-ш коле Университ ет а
Ю ж н о й Калиф орнии (Л ос-А ндж елес). О ни заканчиваю т совмест ную ра б о т у над книгой «Judgem ent: H o w W inning
Leaders M ake G reat Calls».
70
Harvard Business Review России
предыдущая страница 73 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 75 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст