Главное - ввязаться в драку
То есть у вас это не от природы?
Под «учился» я имею в виду, что освоил несколько
полезных методик вроде «шести сигм» и «бережли-
вого производства». По натуре я очень внимателен
к мелочам, так что могу быть неплохим управленцем —
у меня есть на это чутье, но я не знал, как организовать
повторяющиеся процессы и понять, нуж ны ли они
вообще. До Amazon я работал в одном хедж-фонде.
Работа там была очень упорядоченная, аналитическая,
но там не приходилось заниматься отладкой стандарт-
ных процессов. Скажем, на автомобильном заводе
типовая работа должна выполняться без брака, все
операции одинаковые, а в хедж-фонде это не главное.
Но для Am azon очень важен именно способ выпол-
нения, об этом говорит наша финансовая статистика
за прошедшие десять лет. Возьмем, к примеру, коли-
чество обращений клиентов на единицу проданного
товара. Клиенты ведь связываются с нами, только если
что-нибудь не так. Поэтому мы стараемся уменьшить
количество обращений — и уже двенадцать лет с каж-
дым годом мы работаем лучше. Это и есть го самое
управление производством, о котором столько говорят.
Мы стремимся совершенствовать рабочие процессы
»самых разных областях. Естественно, начали с наших
центров реализации и клиентских сервисных служб, но
потом обнаружили, что этот принцип вполне годится
и для многих других участков.
Когда у вас нет опыта управления упорядоченными
процессами, вы все это воспринимаете как бюрокра-
тию. Но отлаженные процессы — это не бюрократия.
Бюрократия — это бессмысленные процессы; у нас
этого гоже хватает.
Что еще оказалось очень важным для вашего роста
как менеджера и руководителя? Часто предпринима-
тели неспособны расти вместе с бизнесом, который
они же и основали.
Не знаю, выскажу ли я здесь глубокую мысль. Когда
вы создаете компанию, это ваше детище — по крайней
мере в самый первый день, и вы не только думаете, что
делать и как, но сами это все и делаете. Затем компа-
ния подрастает, и вы начинаете в основном думать,
что делать, а не как. Спустя какое-то время вы главным
образом думаете даже не что делать, а кто будет делать.
То есть эволюцию компании можно представить как
переход от вопроса «как?» к «что?» и затем «кто?».
Это не обязательно делается сознательно — все дик-
тую т обстоятельства. По-моему, управлять растущей
компанией по-другому нельзя. То есть вопрос к руково-
дителю высшего звена должен быть таким: «Движетесь
ли вы по этому пути с нужной скоростью?»
Конечно, я упрощаю картину. На деле вы все равно
будете глубоко копать в определенных местах. На моей
памяти абсолютно все хорошие, по моему мнению,
руководители выбирали какие-то определенные виды
деятельности, которые требовали особого внимания,
и лично контролировали их по всей этой цепочке
вплоть до ниж него «как?».
А в каком месте копаете вы?
Моя забота — снижать цены, и я внимательно слежу за
процессом ценообразования, вникаю во все и говорю
с людьми, работающими по всей цепочке. Я должен
быть уверен, что мы предлагаем самые низкие цены.
Я считаю это очень важным и потому участвую в про-
цессе на всех этапах.
Может ли кто-нибудь в компании сказать вам «нет-?
Да, все могут. У нас м ного сильных руководителей,
не только мои заместители, но и их подчиненные.
У нас неформальная атмосфера, и это, как мне ка-
жется, помогает людям не соглашаться со мной —
и не со мной одним. Кроме того, важно, чтобы люди
могли откры то высказывать свои мысли начальнику,
вице-президенту и так далее. Уверен, неформальная
атмосфера — это большой плюс.
Н о время от врем ени мы сп о р и м до хрипоты
и злимся друг на друга. Важно быть напористы м.
Я всегда говорю сотрудникам, ч ю наша кулм ура —
дружелюбная и напористая, но не настолько напорис-
тая, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает
нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся,
чтобы всем было весело — и у нас получается. Если
вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся
вместе и посмеемся над ними. Лучш е смеяться, чем
плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно,
хотя для более формальной культуры наши совещания
показались бы хаотичны м и. За часовое совещание
мы минут десять хохочем, начинаю часго я. Вспомню
что-нибудь смешное и не могу удержаться: «Это мне
напоминает о.
..» В конце концов кто-нибудь делает
замечание: «Н у да, очень интересно, но ведь у нас
повест ка дня.
..» И, по-моему, получается здорово. ^
Ноябрь 2007
67
предыдущая страница 70 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 72 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст