Главное - ввязаться в драку
Допустим, вы решили избегать ошибок бездействия.
Не боитесь ли. что возьмете на себя слишком много
и будете слишком распыляться?
На самом деле важно, чтобы в ком пании за опре-
деленный период проводилось как м ож но больше
экспериментов. Если речь идет о крупны х проектах
вроде наш ей програм м ы для разработчиков Web
Services, тогда, конечно, придется себя ограничивать,
иначе не хватит времени все как следует обдумать
и обговорить. Одни б е р я на себя роль скептиков,
они объясняют, почему эта затея им кажется совсем
безнадеж ной, другие — энтузиастов, доказывают,
что дело надежное. Что получится в конце концов,
неизвестно, а раз так, то хорошо бы придумать, как
провести побольше экспериментов, чтобы в резуль-
тате вы удить что-нибудь действительно стоящее.
Получается, что главное — снизить затраты на эк-
сперименты. У нас есть группа Web Lab, там люди
но многого от нее не ждали. Это наша маркетинговая
программа, которая позволяет сайтам-партнерам по-
лучать комиссионные за каждого покупателя, которого
они перенаправляют к нам. Это был первый такой
проект. Associates стала такой популярной, что очень
скоро мі.і удвоили на ней свои продажи. Она пользу-
ется успехом и сейчас, одиннадцать лет спустя.
В то же время нужно понимать, что не всегда удается
попробовать воду, стоя на берегу. Порой приходится
прыгать в нее очертя голову. Вы говорите: «Этот про-
ект будет стоить кучу денег — и, значит, мы должны
упереться, но победить». Вы допускаете, что еще мно-
гое изменится и предстоят крутые виражи, нос жаром
беретесь за решение задачи. И, кстати, очень приятно
видеть, что наши сотрудники готовы прыгать без ог-
лядки. То есть мы считаем так: главное — ввязаться
в драку, а там — посмотрим. У нас говорят: «М ы это
сделаем. Мы придумаем — как».
Не стоит ориентироваться на сиюминутное: кто
ваши конкуренты, какие у них продукты. ЭТО
Меняется Так быстро,
что и вам придется
так же быстро пересматривать стратегию.
экспериментируют с пользовательским интерфейсом
наш его веб-сайта и анал изи рую т статистические
данные по интенсивности использования, смотрят,
какие интерфейсы нравятся людям больше всего. Для
нас это большая лаборатория, и мы всеми силами
стараемся удешевит!» эксперименты и максимально
увеличить их число.
Однако на деле очень и очень трудно существенно
сэкономить на эксперименте: иногда проведение ис-
пытаний в смысле затрат эквивалентно реализации
проекта. Но всегда надо к этому стремиться. Нужно
выдвигать идеи и затем находить самые дешевые спо-
собы выяснить, перспективны они или нет.
Часто ли результаты экспериментов разочаровывают
именно вас?
Иногда придумаешь что-нибудь и радуешься: «Вот за-
пустим эту штуку, и людям понравится». А им не нра-
вится. Однажды мы запустили ф ункцию — не помню,
как она называлась: мы брали вашу исгоршо заказов
и среди миллионов наших покупателей находили са-
мую похожую. Нажимаете кнопку и видите, что ваш
двойник купил, а вы — нет. И никто ею не воспользо-
вался! Таких случаев, когда мы внедряли новшество,
а люди его даже не замечали, было полно. К счастью,
многие наши начинания себя вполне оправдали. Ска-
жем, программу Associates мы считали перспективной,
Как ваши слова согласуются с тем, что особое значе-
ние вы придаете решениям, основанным на результа-
тах ранних экспериментов?
П о м оим представлениям , важ но бы ть упрям ы м
в главном и ги бки м в деталях. Я уже рассказывал
о ю м , как эволюционировал наш проект по привле-
чению сторонних торговцев; это наглядный пример
того, как упорно мы шли к цели. Путь был непростым
и извилистым. Мы дорабатывали проект несколько
лет подряд. Но все-таки не отказались от своего. Мне
кажется, если вы поняли, что вам позарез нуж на та
или иная г руппа клиентов (в данном случае я имею
в виду продавцов), если вы правильно определили
их интересы и установили, что размер этого рынка
оправдывает усилия вашей ком пании , — если вы
твердо уверены во всем этом, го имеет смысл упорно
двигаться к цели.
По мере того как ваш бизнес рос и захватывал новые
области, вы наверняка чувствовали, что уже не поспе-
ваете за всем. Чему вам пришлось учиться, управляя
компанией?
Мы об этом не говорили, по уменьшение количества
дефектов и повышение качества работы — вот важ-
нейшая часть нашей корпоративной культуры и одна
из причин нашей
популярности у покупателей.
Этому
я учился по ходу дела.
66
Harvard Busincv* Review России
предыдущая страница 67 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 69 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст