Главное - ввязаться в драку
Кажется, что эти правила — пустая формальность, но
на самом деле в них глубокий смысл. Следуя им, мы
постоянно подбрасываем уголь в топку нашего паро-
воза. Ведь корпоративная культура вообще — нечто
незыблемое. Она существует, пока живет компания,
поскольку притягивает люден, которым нравится,
и отталкивает тех, кому не нравится. Я часто слышу от
менеджеров, проработавших у нас месяц: «Надо же,
как вы туг думаете о клиентах». Вот, скажем, вы рабо-
тали в компании, ориентированной на конкурентов,
и вам гам было очень хорошо. Г:сли вы придете к нам,
то скажете одно из двух: «Ого, а ведь это здорово!
Тепер!» я понял, как надо!» или «Нет, это не для меня».
Вряд вы будете говорить о культуре, но наверняка
будете это и меті» в виду. Веді» культура — это система,
которая вас держи г и не отпускает. Ее г рудно перенять,
хотя она — источник конкурентного преимущества
компании, если, конечно, соответствует ее миссии.
Кроме того, культура — это добровольное ограничение,
Я не могу себе представить
чтобы лет через десять
кто-нибудь сказал:
«Amazon мне очень
отчета была такой: Amazon проработал два года —
и спекся. Это труп. Он так и назвал свой отчет — «Ама-
зон.Труп». Название тут же подхватили журналисты,
оно замелькало повсюду, ведь до этого мы были как бы
образцово-показательным младенцем интернет-бизне-
са. Тут всем нашим сотрудникам принялись звонить их
родители — чаше всего матери: «У тебя все в порядке?
Что это за “ Амазон точка Труп"?»
Мы устроили общее собрание — это нетрудно, когда
у вас всего 125 сотрудников, — и сказали: «Выбросьте
это из головы. Хватит переживать, подумаешь —
у Bames & Noble всего-то больше ресурсов, чем
у нас!» Я тогда повторял: «Да, вы должны просыпать-
ся по утрам, мокрые от страха, но не перед нашими
конкурентами. Бойтесь наших потребителей, потому
что они приносят нам деньги. Конкуренты-то уж точно
нам денег не принесут».
С тех пор мы приняли множество решений с учетом
мнения потребителей, опрошенных доброжелатель-
ными критиками, журналистами, финансовыми
и промышленными аналитиками. Я имею в виду
бесплатную доставку, неуклонно снижающиеся
*
цены, программу Amazon Prime, при которой за
$79 в гол клиенты получают право на бесплатную
экспресс-доставку любых своих покупок. Нас каж-
дый раз резко критиковали за подобные решения,
но они оправдывали себя, и понемногу нам стали
больше доверять.
нравится,
но вот
доставляли бы они
покупки помедленнее».
отказ от вещей, делать которые вам «воспитание не
позволяет». Формулируя стратегию компании, всегда
нужно учитывать корпоративную культуру.
А были ли у вас серьезные стратегические
ошибки?
По-моему, опаснее всего — ошибки бездействия.
А компании даже не анализируют их, я имею
в виду моменты, когда они могли воспользовать-
ся моментом и начать действовать, причем им
хватило бы опыта и знаний или они могли бы лег-
ко их получить, но они эту возможность упустили. Это
все равно что уткнуться в вязание именно тогда, когда
надо было бы оторват!»ся от него и поднять глаза.
Получается, что культура определяется историей
компании. Когда вы нанимаете первых сотрудников и
начинаете работать, с этого и начинается ее история.
Конечно. Я расскажу вам о случае, который отчасти
определил нашу судьбу. В мае 1997 года нас признал
безнадежными один ученый муж от бизнеса. Его ар-
гумент был простым: книжный гигант Bames & Noble
уже открыл свой интернет-магазин, а у нас тогда было
всего 125 сотрудников и ежегодных продаж на шесть-
десят миллионов.
То есть он утверждал, что вы раздразнили спящего
гиганта?
Именно. На тот момент у них было тридцать тысяч
сотрудников и объем продаж — три миллиарда. Суть
Трудно представить себе, как можно вовремя заметить
эти ошибки бездействия и призвать к ответу менедже-
ров. Что вы делаете, чтобы их предотвратить?
Очень полезно спрашивать себя: «Почему бы и нет?»
Когда начинает вырисовываться возможность — ка-
жется, что у вас есть опыт, а то и преимущество, да
и дело выглядит очень даже заманчиво, — вам гово-
рят: «Зачем? Зачем это нужно?» Но можно с таким
же успехом спросить: «А почему не нужно?» Всегда
можно найти массу причин против: и недостаточно
ресурсов капитала, и как раз сейчас нужно уделят!»
особенно много внимания другой части бизнеса. Если
же вас спросят: «Почему нет?», вы ответите: «11отому
и потому.
..» Но этот вопрос обычно не задают, что
и приводит к ошибкам бездействия.
Ноябрь 2007
65
предыдущая страница 66 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 68 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст