Главное - ввязаться в драку
клиентов стратегии — на этом мы стоим, и это дает
нам энергию и подпитывает наш азарт. Честно говоря,
я считаю, что для быстро изменяющейся среды такие
стратегии подходят лучше всего — по двум причинам.
Во-первых, как я уже сказал, потребности людей (при
условии, что вы правильно их поняли) изменяются
медленнее, чем многое другое. И, во-вторых, в быстро
изменяющихся условиях стратегия последователя не
слишком надежна. Ведь в чем ее смысл:
не соваться самому во все закоулки
(так легко забрести в тупик), а снача-
ла дать их обследовать более мелким
конкурентам. И как только они найдут
что-нибудь стоящее, штурмовать это
направление учетверенными силами.
Если действовать быстро и в более или
менее стабильных условиях, то неваж-
но, что не вы оказались первыми — вы
от этого почти ничего не потеряете. Но
в нашей ситуации, когда в интернете,
в технологиях с каждым днем появ-
ляется что-то новое, более выгодно
равняться на потребителя.
Эта стратегия мне кажется более удач-
ной и в том случае, если вы лидируете.
Если для вас главное — обойти конку-
рентов, то вы поневоле расслабляетесь,
как только сравнение покажет ваше
первенство. Л равняясь на клиента, вы
вынуждены непрерывно совершенство-
ваться. Гак что здесь есть масса преиму-
ществ. Я не утверждаю, что эту страте-
гию изобрели мы — ей следуют многие
компании, — но она проникла во все
уголки и щели нашей корпоративной
культуры и пустила глубокие корни.
Но. похоже, именно вам как никому удалось развить
ее. поднять на новый уровень. Ведь вы очень кстати
воплотили ее в тот самый момент, когда появилась
возможность постоянно поддерживать связь с поку-
пателями. получать их отзывы.
Совершенно верно. Мы сумели не просто превратить
Amazon в «компанию для клиента», но и задать новый
стандарт бизнеса, ориентированного на клиентов.
После Второй мировой войны Морита-сан (Акио
Морита, один из основателей Sony и долгое время ее
глава) установил для Sony цель. Он хотел, чтобы слово
Sony стало синонимом высокого качества, но в пер-
спективе он мечтал, чтобы Япония стала синонимом
высокого качества. Подобная программа-максимум
окрыляет. Я хочу, чтобы через много лет про нас
говорили: «Это они заставили весь мировой бизнес
крутился вокруг потребителя». Если получится, будет
очень здорово.
Многим компаниям трудно держать равнение на
потребителя. По мере роста предприятия его соб-
ственные цели и нужды начинают сильнее влиять на
принимаемые решения. Как вы от этого спасаетесь?
Пропагандируете взгляды, которые, как вам кажется,
укрепляют вашу корпоративную культуру?
Мы проводим три общих собрания ежегодно — это
первый защитный механизм. Во-вторых, мы из года
в год повторяем одно и то же. Я постоянно говорю
о том, как важно совершенствовать процесс предо-
ставления информации и думать о потребителях,
а не озираться на конкурентов. Кроме того, мы
делаем многое для того, чтобы наши сотрудники
не теряли непосредственной связи с клиентами,
чувствовали, что людям нужно. Абсолютно все но-
вые сотрудники, от начальников до подчиненных,
должны в первый год поработать какое-то время
в одном из центров реализации, а два дня, но это
раз в два года, — в отделе обслуживания. Каждый
также должен уметь работать в справочно-инфор-
мационной службе.
Даже вы?
Ну конечно. Я прошел переаттестацию примерно
полгода назад. Хотя первые два года я очень много ра-
ботал с клиентами. Вообше-то это страшно интересно
и поучительно. И вовсе не похоже на каторгу.
64
Harvard BuMnes* Review России
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст