Главное - ввязаться в драку
Я открыл одно эмпирическое правило:
П О С а Д И В
В ЗеМЛЮ
с е м е ч к о ,
нужно подождать
пять-семь лет; только спустя это время ваши усилия
отразятся на экономике компании.
мы исходили: у мае есть интернет-магазин и мы хо-
тим обеспечить огромный выбор товаров, это можно
сделать, например, приглашая сторонних торговцев
к взаимовы годному сотрудничеству. Мы устроили
аукционы, но результаты нас не обрадовали. Потом
мы откры ли zShops: здесь продавались товары по
фиксированным ценам, но сторонним торговцам по-
прежнему отводилась отдельная часть магазина. Если
какой-нибудь букинист хотел продать ненового «Гарри
Поттера», он должен был разместить информацию
на отдельной странице, а не там, где лучше — рядом
с объявлениями о продаже новых книг. Результат опять
нас разочаровал. И только когда мы перешли к одност-
раничному представлению информации, дело пошло.
Теперь, если вы хотите продать цифровую камеру, ко-
торая уже и гак продается в нашем интернет-магазине,
то помещаете объявление прямо на нашей страничке
инф ормации по камере. Если ваша цена ниже, мы
поместим вас в категорию «купить», расположенную
на той же страничке.
Видимо, это было непростое решение, ведь в такой
ситуации вы приобретаете клиента-продавца, но
теряете клиента-покупателя, так ведь?
Да, решение было не самым простым. Представьте
себе, что вы — сотрудник нашего отдела закупок. Вы
только что приобрели для нас десять тысяч ш тук циф-
ровых камер. Л начальник вдруг заявляет вам: «Спешу
вас обрадовать! Знаете, мы тут подумали и решили
пригласить всех ваших конкурентов поучаствовать
в нашем бизнесе: разместим их объявления о продаже
цифровых камер рядом с вашими». Естественная реак-
ция будет: «Вы в своем уме?!» Сегодня цифровая каме-
ра — как рыба в супермаркете: быстро залеживается.
Кто это захочет остаться с большой партией пятиме-
гапиксельных камер, когда люди вот-вот перейдут на
шестимегапиксельные? Приходится сбывать хотя бы
с минимальной выгодой. В общем, наши сотрудники
очень забеспокоились— и неспроста. Они повторяли:
«Объясните, правильно ли я понял. Я могу зависнуть
с только что закупленной партией в десять тысяч
камер, а вы собираетесь пустить на нашу площадку
Amazon всех подряд?! А вдруг кто-нибудь выставит
цену ниже моей? Что мне-то тогда делать, ведь поку-
пать будут не у меня, а у него». И мы отвечали: «Да,
такое, конечно, возможно».
В общем, мы долго крутили так и этак. Когда из-
за этих потенциальны х проблем разговор зашел
в тупик, мы решили вопрос по-простому. Есть одна
старая байка про Уоррена Баффета, будто бы у него
на столе стоят три ящика: «Входящие», «Исходящие»
и «Слишком сложные». Когда у нас возникает «слиш-
ком сложная» проблема, мы ходим по кругу и никак
не можем определиться, то стараемся перевести ее
в разряд более простых, задавая вопрос: «А что лучше
для людей?»
Дело в том, что у нас очень низкие затраты и мы ус-
пешно конкурируем с другими продавцами цифровых
камер и подобных товаров, то есть наш магазин рабо-
тает прекрасно. Но самые важные наши решения при-
водили порой к тактическим потерям в краткосрочной
перспективе. С сам ого начала (давайте вернемся
в 1995 год) мы стали публиковать на сайте отзывы
покупателей о книгах, в том числе отрицательные, что
очень не понравилось издателям. Они закидали меня
письмами: «Зачем вы публикуете это на сайте? Неуже-
ли нельзя оставлять только положительные отзывы?»
А один издатель совсем разозлился, стал учить меня
уму-разуму: «Может, вы не понимаете, на чем зараба-
тываете? Вы делаете деньги, когда продаете товар».
Но, помню, я тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги
не когда продаем товар, а когда помогаем посетителям
решиться на покупку».
То есть вы выбираете проекты, отталкиваясь от -веч-
ных» потребностей людей, а стратегические решения
принимаете, глядя на дело с точки зрения клиентов.
Майкл Портер утверждает, что стратегию формируют
пять сил, но вы пока говорите только об одной.
Мне почему-то кажется, я по природе своей нацелен
на клиентов. Думаю, поэтому я всегда строю стра-
тегию с оглядкой им енно на них, а не, скажем, на
конкурентов, в чем тоже нет ничего плохого. Какие-
то компании добиваются отличных результатов, идя
следом за первопроходцами, и они создают отличные
методики для сравнения своей работы с их. О такой
стратегии можно говорить долго. Но мы пошли дру-
гим путем. Мы не то чтобы не обращаем внимания
на конкурентов — нет, мы обязательно смотрим, что
они делают, и, разумеется, проводим сравнительный
анализ по важным для нас показателям. Но от них нас
отличает стремление создавать ориентированные на
Ноябрь 2007
63
предыдущая страница 64 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 66 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст