Главное - ввязаться в драку
урожаи в уже занятых ею. Последний дерзкий ход
ком пании — «бизнес для разработчиков» — позво-
ляет создателям посторонних веб-сайтов пользоваться
инструментами, которые в Amazon создавали для соб-
ственных нужд. Как и многие начинания Amazon, этот
ход хорошо просчитан — и все-таки удивляет. Многие
ли компании могли бы похвастаться тем же?
Яркие успехи A m azon невозм ож но не заметить,
и в HBR решили узнать, а что же такого особенно-
го в стратегии A m azon. Как там обсуждают идеи
и принимают решения? Держится компания на одном
человеке, Джеффе Безосе, или она сильна сама по
себе? Главный редактор НІШ Томас Стюарт и старший
редактор Джулия Керби по очереди встретились и по-
говорили с Безосом. Живые и содержательные беседы
то и дело прерывались заразительным смехом основа-
теля Amazon (его жена М аккензи, он сам говорил об
этом, часто предупреждает: «Если Джефф расстроен,
подождите пять минут»). У обоих собеседников Безо-
са осталось ощущение, что вся стратег ия и культура
Amazon зиждятся на глубоком предпринимательском
оптимизме. Здесь мы приводим подготовленную для
печати версию этих бесед.
Кто осущ ествл яет с тр а те ги ч е ско е р уко во д ство
Amazon? В самом начале планы строили вы один —
за рулем автомобиля по дороге из Нью-Йорка в Сиэтл.
Все осталось по-прежнему?
Ну что вы! Нет, конечно. У нас есть специальная
группа — мы их называем «старш ими». Эти люди
всегда в курсе всех разработок компании, они и за-
нимаются вплотную вопросами стратегии. Заседают
каждый вторник, прим ерно по четыре часа. Кроме
того, раз или два в год они проводят двухдневные
конф еренции, на которы х обсуждают разные идеи.
Темы вы бираю т заранее. М ногое из того, что рас-
сматривается на этих совещаниях, не так уж срочно:
в любом случае мы опережаем конкурентов на пару
лет и с таким запасом времени можем не спеша все
обмозговать и обсудить. В итоге мы выбираем один-
два крупных проекта и начинаем работать.
Самое главное, чтобы такая система вы работки
стратегии воспроизводилась на всех уровнях. Если
нарисовать моделі» нашей организации, то получит-
ся фрактал, то есть ф игура, каждая часть которой
обладает теми же свойствами, что и целое. Скажем,
человек, возглавляющий у нас программу Fulfillm ent
by Amazon (она позволяет независимым ритейлерам
пользоваті*ся всей нашей инфраструктурой — склада-
ми, логистикой и службой доставки и т.д.), на своем
уровне отвечает за выработку стратегии. То же самое
Д ж у л и и Керби (Jnlia K irby) — старший редактор
НИН. Томас Ст ю арт (Thomas A. Stewart) — главный
редактор ИНК.
происходит во всех подразделениях компании. И, что
самое главное, компания культивирует этот принцип.
Алан Кей, один из основоположников современной
отрасли информационных технологий, когда-го заме-
чательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит
восьмидесяти баллов 10». На этом отчасти и держится
наша стратегическая мощі».
Р а сска ж и те , п ож ал уйста, п о д р о б н е е про ваш у
стратегию.
Прежде всего, мы готовы сеять семена и долго ждать,
пока вырастут деревья. Очень мало кто может себе
позволить такое, и я горжусь этой особенностью на-
шей стратегии. Нас не слишком интересует, что будет
в следующем квартале. Мы смотрим дальше — в отли-
чие от публичных компаний, которые из-за своей сис-
темы отчетности перед акционерами вынуждены все
время оглядываться на текущие показатели. Потому-то
им так трудно разработать надежную стратегию.
А когда вы сажаете семечко, вы уже знаете, что это,
скаж ем , желудь и у вас вырастет дуб? Вы хорошо
представляете себе конечный результат? Или он про-
ясняется по мере приближения к цели?
Даже если мы не знаем, что у нас вырастет именно
дуб, мы заранее представляем себе величину буду-
щего дерева. По-моему, всег да нужно выбирать цели,
о которых можно сказать: «Если у нас все получится,
это будет грандиозно». Важно также спросить себя:
«Если мы добьемся в этом деле успеха, будет ли это
важно для всей компании?»
За какой бы новый бизнес мы ни взялись, поначалу
людям со стороны, а иногда и нам самим кажется, что
мы уходим в сторону. Нам г оворят: «Зачем вы выходи-
те за пределы книж ной торговли? Зачем открываете
отделения за границей? Зачем предоставляете пло-
щадки для торговли другим продавцам?» Сейчас мы
создаем инфраструктуру сетевых сервисов. «Зачем нам
нужна еще одна категория клиентов?» Справедливые
вопросы. Их нуж н о задавать. Но за каждым таким
вопросом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно
осваивать новые области. Дело в том, что даже если но-
вые проекты будут иметь огромный успех, экономика
предприятия еще нескоро это почувствует. Я открыл
одно эмпирическое правило (не знаю, почему оно та-
кое, но похоже на правду): посадив в землю семечко,
нуж н о подождать пять-семь лет; только спустя это
время ваши усилия заметно отразятся на экономике
компании.
И все это время у людей должна сохраняться вера
в успех. Откуда вы знаете, что инвестиции в конце
концов окупятся?
Нужно основывать свою стратегию на чем-то «вечном».
Лю ди, не имеющ ие отнош ения к нашей ком пании.
60
ll.irv.ird Busineu Review России
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст