СИ ТУАЦ И Я • Комментарии
П аве л Ч е р каиш н,
глава представитель-
ства Adobe Systems
в России и СНГ
С
лияния и поглощения никому не
даются легко. Особенно если объ-
единяются прямые конкуренты. Акци-
онерам и высшим руководителям, не-
посредственно участвующим в слиянии,
обычно проще найти себе место в объ-
единенной компании и собраться с сила-
ми, чтобы пережить процесс притирки.
Менеджерам среднего звена и рядовым
сотрудникам (даже руководителям це-
лого регионального подразделения, как
в данном случае) это сделать гораздо
сложнее. Они чувствуют себя винтиками
большого механизма, не знают, как он
работает, в конце концов теряют моти-
вацию и доверие к тому, что им говорят,
и начинают смотреть по сторонам.
Денис Голубев — молодой и амби-
циозный менеджер; совершенно оче-
видно, что он обладает огромным по-
тенциалом и хочет его реализовывать.
Получить место директора российского
офиса крупной международной ком-
пании — это дорогого стоит! Но, как
видно, звездная болезнь не обошла
его стороной: он ведет себя слишком
независимо и ставит личные амбиции
выше интересов коллектива. Идя на от-
крытый конфликт с Biggest Software за
Е с л и П а в е л Б о р и с о в и ч н е п р е д п р и м е т к а к и х - т о
э к с т р а о р д и н а р н ы х м е р , ч т о б ы у д е р ж а т ь Д е н и с а ,
т о о н о б я з а т е л ь н о у й д е т и з к о м п а н и и .
несколько месяцев до слияния, он под-
вергает риску не только себя, но и своих
сотрудников — они, может быть, и не
получат бонус за контракт с «Телефо-
нами России», зато хлопот после сли-
яния у них будет не меньше, чем у их
начальника!
Лапшин — опытный и закаленный
руководи гель. Он не похож на человека,
который способен обидеться на Дениса
за то, что тот боролся за клиента всеми
доступными способами (он даже вос-
хитился результатом). Судя по всему,
Лапшин вообще не воспринимал Го-
лубева как серьезного соперника или
конкурента. Тем не менее вопрос о бу-
дущем Дениса в его команде остается
открытым. Такие люди, как Денис, очень
полезны на новых направлениях — при
запуске проектов, выводе продукта
на рынок и т.д., — когда необходимо
действовать решительно и напористо.
Но в устоявшемся, хорошо работаю-
щем коллективе они могут быть де-
структивными. Они не удовлетворены
своим положением, теряют мотива-
цию, плохо сходятся с коллегами — им
нужно собственное «поле битвы».
Мне кажется, в этой ситуации от Де-
ниса ничего не зависит. Я ничуть не
сомневаюсь, что если Павел Борисо-
вич не предпримет каких-то экстраор-
динарных мер, чтобы удержать Дениса
(например, предложит ему ответствен-
ный руководящий пост с дополнитель-
ными полномочиями), то он уйдет из
компании — слишком пренебрежи-
тельно он относится к «гоблинам» из
Biggest Software. Так что решение фак-
тически за Лапшиным. Или он пойдет
навстречу Денису: будет советоваться
с ним,активно вовлекать в работу, пред-
лагать новые интересные перспективы
и таким образом удержит его. Или же
пустит все на самотек и даст Денису
спокойно уйти, как только тот найдет
другую работу.
Лично мне нравятся такие специа-
листы, как Денис. Я пытаюсь привлечь
в свою команду независимых и энергич-
ных людей, готовых рисковать и брать
на себя ответственность, хотя управлять
ими, конечно, непросто. Однако из рас-
сказа непонятно, какие у Лапшина прио-
ритеты и насколько ему сейчас нужны
новые звезды, — может, у него и своих
хватает.
Денису же можно посоветовать вос-
пользоваться вынужденной передыш-
кой в напряженной карьерной гонке
и задуматься о своих достоинствах,
недостатках и долгосрочных жизненных
приоритетах.
.. И составлять резюме.
44
Harvard BuvincM Review Россия
предыдущая страница 45 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 47 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст