ЧТО
Н0
ВО
ГО?
службы, можно и снизить расходы,
и увеличить эффективность.
В большинстве случаев компании,
стремясь сэкономить на непроиз-
водственных отделах, либо отказы-
ваются от каких-то видов работ, либо
модернизируют рабочие процессы,
либо проводят полную реструкту-
ризацию.
Чтобы эти отделы могли отка-
заться от части своих обычных
дел, нужно упростить стоящие
перед ними задачи и снять с них
второстепенные функции, оставив
лишь самые важные для клиентов
и бизнеса. К примеру, одно реклам-
ное агентство без особого ущерба
сократило количество финансо-
вых отчетов. Более оригинальное
решение — ввести плату за услуги.
Например, пусть филиалы платят
за обзоры рынка, которые они
заказывают центральному отде-
лу маркетинговых исследований.
Зачастую нагрузка на такие под-
разделения сразу же сокращается.
Не менее важно и то, что создается
рыночный механизм, который
повышает эффективность и качест-
во услуг. Осуществить такого рода
перемены относительно просто,
и наше исследование показало, что
за счет них можно в среднем на
25% снизить издержки на вспомога-
тельные отделы.
Чтобы модернизировать вспо-
могательные службы, компании
необходимо проанализировать свои
процедуры. Важнее всего уделить
внимание самым основным, напри-
мер подготовке отчетности в финан-
совом отделе или подбору новых
сотрудников в отделе персонала,
и исключить те, что не идут на поль-
зу бизнесу в целом. Зачастую тут на
помощь приходит автоматизация.
Простой пример. Одна компания,
производящая телекоммуника-
ционное оборудование, внедрила
CRM: теперь продавцы сразу видели
сведения о клиенте и действующие
расценки. Это позволило ускорить
работу, поднять ее эффективность
и сократить издержки, ведь отделу
продаж уже не нужно было столько
Как повысить эффективность
вспомогательных отделов
Обследовав 37 компаний, мы пришли к выводу,
что добиться экономии можно с помошьо
нескольких простых мер, но наибольшую отдачу
дает масштабная перестройка. Здесь покаэаио
среднее сокращение издержек по изученным
компаниям.
Источник экономии
Офшор/зутсорсииг
Реструктуризация/
консолидация
подразделений
Оптимизация
и автоматизация
процессов
Приобретение лучших
услуг по более
низкой цене
— Исключение
определенных
процессов
— Платные услуги
ч*
X
администраторов и финансовых
аналитиков клиентских баз данных.
Еще один шаг — поискать, где мож-
но сэкономить за счет накладных
расходов: затрат на билеты и гос-
тиницы, уборку и обслуживание,
коммуникации и коммунальные
услуги. Более грамотно выстроить
процессы обычно сложнее, чем
просто сократить функции, но зато
это приводит к большей эконо-
мии — по данным нашего исследо-
вания примерно 35%.
Реструктуризацию провести
труднее всего, но и отдача от нее
наибольшая — около 40%. Цель
реструктуризации — так разместить
и организовать вспомогательные
отделы, чтобы они действовали
наиболее эффективно и наименее
затратно. Здесь речь может идти,
например, о консолидации в еди-
ном региональном центре служб,
разбросанных по зарубежным
отделениям, или о переводе функ-
ций из филиалов в штаб-квартиру
корпорации.
Иногда стоит подумать об
аутсорсинге. Корейская Kyobo Life
Insurance поручила поддержку
клиентов по телефону автоном-
ному центру и освободила время
продавцов для главного занятия —
продаж. В результате доход и качест-
во обслуживания клиентов резко
выросли, а издержки на вспомога-
тельный офис сократились на 40%.
Пол Роджерс (Paui Rogen; paul.
[email protected]) — партнер Bain &
Company; работает в Лондоне, где
возглавляет подразделение, занима-
ющееся глобальными организациями.
Хернан Саенц (Herпап Saenz; hernan.
парт нер Ват
(Бостон) и один из руководителей
подразделения по улучшению произво-
дительности.
МАРКЕТИНГ
П р и у ч и т ь п о т р е б и -
т е л я к н е з н а к о м ы м
б р э н д а м
ДЭНИЭЛ ГОЛДС1Н1Н
Недавно я понял, что любовь поку-
пателей к узнаваемым брэндам срод-
ни неофобии — так специалисты
в области поведения животных назы-
вают боязнь нового. Притом у людей
эта фобия может оказаться сильнее,
чем кажется маркетологам. Судя по
выводам исследователей, люди выби-
рают признанные брэнды, даже если
знают об их слабых местах.
В результате недавнего опроса
выяснилось, что потребители верят,
что известные им авиалинии безо-
паснее тех, имена которых им ничего
не говорят. Причем эта убежден-
ность не поколебалась, даже когда
опрошенным рассказывали о плохой
репутации знакомых им авиаком-
паний, о том, что они не соблюдают
нормы безопасности и зарегистри-
рованы в развивающихся странах.
Д р у г и м и с л о в а м и , о д и н
фактор
24
Harvard Business Review России
предыдущая страница 25 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 27 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст