' •
сферах — технологий, СМИ, вен-
^
чурных капиталовложений и т.д.
С
И почти все они сетовали на неспо-
®
собность подчиненных выдвигать
д
интересные, практически осуществи-
0
мые идеи. Л раз так, то какой смысл
Р
поднимать планку?
Дело в том, что, когда мы требуем,
чтобы авторы сами доказывали пре
имущества своего предложения, они
начинают гораздо лучше формули-
ровать мысли, глубже вникать в суть
проблемы и больше думать об эко-
номической ценности своих идей.
Кроме этого, ужесточая требования,
вы не задушите творческие порывы
подчиненных, если в компании будут
активно поддерживатьих начинания
и поощрять личную инициативу.
Нужно дать людям инструменты,
с помощью которых они могли бы
обосновывать свои предложения,
научить их рассчитывать экономию.
Руководители обязаны быстро
рассматривать рацпредложения
рядовых сотрудников и всячески
показывать, как они важны для орга-
низации.
Кроме этого, компании должны
достойно вознаграждать сотрудни-
ков за удачные находки Очень часто
руководство выделяет смехотворные
премии: такими мизерными сумма-
ми вряд ли можно кого-то всерьез
вдохновить на творчессие изыскания,
добиться, чтобы сотрудчики тщатель-
но разрабатывали и четко излагали
идеи. По нашим оценкам, в боль-
шинстве случаев соотношение между
вознаграждением автора нового
решения и выгодой, получаемой
компанией, составляет около 0,001%,
то есть идея стоимостью $10 млн
приносит автору лишь >100.
Компаниям следует отладить
прозрачные системы премирования.
Лучше всего выплачивать сотруднику
определенный процен- от экономии
средств, которой удалось достичь
при реализации предложенного им
инновационного продукта. Инфор-
мацию о самых выдающихся идеях
и самых высоких премиях нужно
доводить до всего коллектива. В ком-
паниях, где сотрудники по новым
оформить и просчитать предложе-
ние. Благодаря ее идее компания
в первый год сэкономила $304 тыся-
чи и сотрудница получила причитаю-
щуюся ей премию — $152 тысячи.
Программа поощрения инициати-
вы сотрудников Interminds полнос-
тью оправдала себя, поскольку
компания смогла реализовать инно-
вацию, позволившую ей значительно
сократить расходы, а люди начали
более творчески относиться к своей
работе. Вскоре все больше и больше
сотрудников стали задумываться
о новых рационализаторских пред-
ложениях. Такое может случиться
и у вас в компании.
Гэри Кари ни (Cary Carini; gary_carini®
baylor.edu) — преподаватель теории
стратегического управления, замес-
титель декана по аспирантским прог-
раммам в Школе бизнеса имени Хан-
камера Университета Бэйлор (Уэйко,
штат Техас). Билл Таунсенд (Bill
Townsend; bill, townsend&paybytouch.
com) - вице-президент компании Pay
By Touch (Сан-Франциско), специа-
лизирующейся на биометрических
технологиях аутентификации.
СТРАТЕГИЯ БЕРЕЖЛИВОСТИ
У с к о р е н и е з а с ч е т
в с п о м о г а т е л ь н ы х
ф у н к ц и й
ПОЛ РОДЖ1 PC. XI РИЛИ CAI н ц
Когда издержки на бэк-офис стре-
мительно растут, а результатов
не видно, многие бросаются разом
сокращать все вспомогательные
службы. Но наше исследование
37 компаний из целого ряда отрас-
лей (от финансовой и энергетичес-
кой до производства потребитель-
ских продуктов) показывает: вместо
того чтобы одним махом урезать
все непроизводственные подразде-
ления — отделы кадров, финансов
и закупок, стоит применить стра-
тегию осторожного сокращения,
изменения их структуры и функций.
Если правильно перестроить эти
правилам защищают свои идеи и где
за успешные проекты они получают
достаточно высокое вознаграждение,
весомо увеличилась доля практи-
чески осуществимых инноваций (от
20 до 40%, в зависимости от различ
ных фзкторов). И наоборот, в ком-
паниях, которые начали проводить
подобные программы,а затем при-
остановили их (из-за близорукости
руководителей или в связи с сокра-
щением издержек), количество ин
гересных инновационных решений
резко сократилось.
На примере консалтинговой фир-
мы 1 т е г т ^ $ , основанной Биллом
Таунсендом, одним из авторов этой
статьи, видно, сколь эффективным
стимулом к поиску решений мо-
жет стать финансовая мотивация.
В 1тегти^5 сотрудник, который
предлагает идею, позволяющую
сократить издержки компании,
получает половину сэкономлен-
ной за первый год суммы. Именно
благодаря этой политике 1шегтЫ 5
удалось реализовать великолепное
решение, предложенное помощни-
ком-референтом с зарплатой $38 ты-
сяч в год. Она придумала, как можно
автоматизировать систему контроля
за деятельностью 900 представите-
лей на местах, которую до этого ве-
ли вручную. Один из сотрудников
финансового отдела помог ей
22
Mjrvjri! Business Review Россия
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст