' •
сферах — технологий, СМИ, вен-
^
чурных капиталовложений и т.д.
С
И почти все они сетовали на неспо-
®
собность подчиненных выдвигать
д
интересные, практически осуществи-
0
мые идеи. Л раз так, то какой смысл
Р
поднимать планку?
Дело в том, что, когда мы требуем,
чтобы авторы сами доказывали пре
имущества своего предложения, они
начинают гораздо лучше формули-
ровать мысли, глубже вникать в суть
проблемы и больше думать об эко-
номической ценности своих идей.
Кроме этого, ужесточая требования,
вы не задушите творческие порывы
подчиненных, если в компании будут
активно поддерживатьих начинания
и поощрять личную инициативу.
Нужно дать людям инструменты,
с помощью которых они могли бы
обосновывать свои предложения,
научить их рассчитывать экономию.
Руководители обязаны быстро
рассматривать рацпредложения
рядовых сотрудников и всячески
показывать, как они важны для орга-
низации.
Кроме этого, компании должны
достойно вознаграждать сотрудни-
ков за удачные находки Очень часто
руководство выделяет смехотворные
премии: такими мизерными сумма-
ми вряд ли можно кого-то всерьез
вдохновить на творчессие изыскания,
добиться, чтобы сотрудчики тщатель-
но разрабатывали и четко излагали
идеи. По нашим оценкам, в боль-
шинстве случаев соотношение между
вознаграждением автора нового
решения и выгодой, получаемой
компанией, составляет около 0,001%,
то есть идея стоимостью $10 млн
приносит автору лишь >100.
Компаниям следует отладить
прозрачные системы премирования.
Лучше всего выплачивать сотруднику
определенный процен- от экономии
средств, которой удалось достичь
при реализации предложенного им
инновационного продукта. Инфор-
мацию о самых выдающихся идеях
и самых высоких премиях нужно
доводить до всего коллектива. В ком-
паниях, где сотрудники по новым
оформить и просчитать предложе-
ние. Благодаря ее идее компания
в первый год сэкономила $304 тыся-
чи и сотрудница получила причитаю-
щуюся ей премию — $152 тысячи.
Программа поощрения инициати-
вы сотрудников Interminds полнос-
тью оправдала себя, поскольку
компания смогла реализовать инно-
вацию, позволившую ей значительно
сократить расходы, а люди начали
более творчески относиться к своей
работе. Вскоре все больше и больше
сотрудников стали задумываться
о новых рационализаторских пред-
ложениях. Такое может случиться
и у вас в компании.
Гэри Кари ни (Cary Carini; gary_carini®
baylor.edu) — преподаватель теории
стратегического управления, замес-
титель декана по аспирантским прог-
раммам в Школе бизнеса имени Хан-
камера Университета Бэйлор (Уэйко,
штат Техас). Билл Таунсенд (Bill
Townsend; bill, townsend&paybytouch.
com) - вице-президент компании Pay
By Touch (Сан-Франциско), специа-
лизирующейся на биометрических
технологиях аутентификации.
СТРАТЕГИЯ БЕРЕЖЛИВОСТИ
У с к о р е н и е з а с ч е т
в с п о м о г а т е л ь н ы х
ф у н к ц и й
ПОЛ РОДЖ1 PC. XI РИЛИ CAI н ц
Когда издержки на бэк-офис стре-
мительно растут, а результатов
не видно, многие бросаются разом
сокращать все вспомогательные
службы. Но наше исследование
37 компаний из целого ряда отрас-
лей (от финансовой и энергетичес-
кой до производства потребитель-
ских продуктов) показывает: вместо
того чтобы одним махом урезать
все непроизводственные подразде-
ления — отделы кадров, финансов
и закупок, стоит применить стра-
тегию осторожного сокращения,
изменения их структуры и функций.
Если правильно перестроить эти
правилам защищают свои идеи и где
за успешные проекты они получают
достаточно высокое вознаграждение,
весомо увеличилась доля практи-
чески осуществимых инноваций (от
20 до 40%, в зависимости от различ
ных фзкторов). И наоборот, в ком-
паниях, которые начали проводить
подобные программы,а затем при-
остановили их (из-за близорукости
руководителей или в связи с сокра-
щением издержек), количество ин
гересных инновационных решений
резко сократилось.
На примере консалтинговой фир-
мы 1 т е г т ^ $ , основанной Биллом
Таунсендом, одним из авторов этой
статьи, видно, сколь эффективным
стимулом к поиску решений мо-
жет стать финансовая мотивация.
В 1тегти^5 сотрудник, который
предлагает идею, позволяющую
сократить издержки компании,
получает половину сэкономлен-
ной за первый год суммы. Именно
благодаря этой политике 1шегтЫ 5
удалось реализовать великолепное
решение, предложенное помощни-
ком-референтом с зарплатой $38 ты-
сяч в год. Она придумала, как можно
автоматизировать систему контроля
за деятельностью 900 представите-
лей на местах, которую до этого ве-
ли вручную. Один из сотрудников
финансового отдела помог ей
22
Mjrvjri! Business Review Россия
