ПИСЬМО РЕДАКТОРА
Ч е л о в е к , з а
к о т о р ы м
и д у т в
б о й
П
РОФЕССОР IMD Джордж Кольрай-
зер в книге «Hostage at the Table»
(Заложник за аолом переговоров)
упомянул своего отца, очень удачливого
коммивояжера, которому удавалось запросто
проникать в дома потенциальных клиентов, в то
время как его конкурентов оставляли за порогом. Когда
открывалась дверь, другие агенты старались побыстрее
всунуть ногу — фактически или фигурально — в едва
образовавшийся дверной проем, Кольрайзер-старший,
напротив, отступал на шаг назад.
Нам часто кажется, что давить на людей, быть «кру-
тым» — это самый эффективный способ влияния.
Прусский полководец Фридрих Великий говорил, что
палки фельдфебеля солдат должен бояться больше,
чем врага. Конечно, и таким способом можно добивать-
ся цели, однако Фридрих Великий проиграл Семилет-
нюю войну Александру Васильевичу Суворову, который
действовал прямо противоположным способом.
Великий русский полководец не проиграл ни одной
битвы. Да, он был великим стратегом и тактиком, но
немаловажную роль играло то. что солдаты были гото-
вы идти на смерть за Суворова. А палками он наказы-
вал тех, кто не берег свое здоровье. Историк Алексей
Шишов залогом успеха полководца считает то, что «он
понял душу русского солдата». Александр Васильевич
никогда не требовал слепого повиновения, добивал-
ся, чтобы каждый понимал смысл военной операции,
в которой участвовал. — полководец не жалел на это
ни времени, ни сил. Он любил солдат, и они платили
ему той же монетой — Суворов смог создать чрезвы-
чайно эффективную и боеспособную армию из тех ху-
лиганов и лентяев, которых деревенский сход обычно
сдавал в рекруты.
Возможно, это прозвучит неполиткорректно, но боль-
шинству нужен лидер, им спокойнее, если кто-то дру-
гой берет на себя ответственность. Люди хотят, чтобы
какой-нибудь сильный человек указал им путь, помог
сделать жизнь более яркой и осмысленной. Однако
с воодушевлением они пойдут только за тем, кем вос-
хищаются, и только в состоянии помутнения рассудка
будут с энтузиазмом приносить жертвы ради тирана,
что, правда, тоже случается.
Впрочем, я не призываю подражать
Суворову или любому другому выдающе-
муся лидеру. Вгонять себя 8 прокрустово
ложе чужой судьбы и чужого характера —
это тупиковый путь. Опыт великих лидеров —
всего лишь повод для рефлексий и самоана-
лиза, которые, как утверждает гарвардский профессор
Джозеф Бадаракко, необходимы любому начальнику.
Иногда руководителю приходится принимать очень
трудные решения. Легко выбирать между хорошим
и плохим, совсем другое дело, если нужно пожертвовать
одной значимой ценностью ради другой не менее значи-
мой. И сэвсем уж невыносимо выбирать из двух очень
плохих решений, скажем, начинать ли войну, чтобы
прекратить набеги террористов; увольнять ли сотни, а то
и тысячи людей, чтобы спасти предприятие, и пр.
Бадаракко, изучавший поведение руководителей,
считает, что в таких случаях спасает только очень чет-
кое понимание собственных ценностей. Только ли-
дерам с ясной жизненной позицией удается в кри-
тические моменты принимать решения, о которых не
приходится жалеть. «Раз за разом углубляясь 8 процесс
самоанализа, такие руководители формируют себя,
отталкиваясь от своего, а не от чужого представления
о том, что такое хорошо и что такое плохо. Так, обре-
тая собственное лицо, они из начальников превраща-
ются в лидеров», — пишет профессор в статье, кото-
рую мы публикуем в этом номере. Это только кажется,
что размышление о ценностях — пустая трата времени.
На самом деле это способ обретения опоры, которая
поможет выстоять в критический момент.
Всех, кто желает продолжить разговор на эту тему,
приглаиаю на форум главного редактора на сайте
hbr-russia.ru.
16
Harvard Busincu Review Россия
иво**лое
предыдущая страница 15 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 17 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст