58
Джефф Безос:
Главное — ввязаться в драку
Дмупия Керби. Томас Стюарт
Основатель компании Джефф Безос при-
думал продавать книги через интернет
и понял, какие возможности это сулит,
еще когда работал в одной инвестицион-
ной компании. К книготорговле он
не имел никакого отношения, а к своей
идее пришел логическим путем: проана-
лизировал особенности товара — покупа-
телю не обязательно нужно держать
в руках книгу, да и, как правило, он хоро-
шо знает, чего хочет; цепочку поставок
и решил, что виртуальный продавец легко
справится с задачей. С момента своего
основания в 1995 году Amazon удивляет
мир способностью находить и тут же
осваивать пустующие рыночные ниши,
а в уже занятых — снимать большие уро-
жаи. Какова стратегия компании? Как же
здесь обсуждают и принимают решения?
Держится ли компания на одном челове-
ке, самом Джеффе Безосе, или она сильна
сама по себе? Об этом глава Amazon
рассказывает в своем интервью.
Для Amazon в первую очередь важны
интересы потребителей, и она старается
понять, что важно для людей: широкий
выбор, низкие цены, быстрая доставка.
Таким образом компания сумела задать
новый стандарт бизнеса, ориентирован-
ного именно на клиентов. «Я хочу, чтобы
через много лет про нас говорили: "Это
они заставили весь мировой бизнес кру-
титься вокруг потребителя“ )», — говорит
Безос.
В то же время глава Amazon считает,
что, формулируя стратегию компании,
необходимо помнить и о корпоративной
культуре. Только культура, которая соот-
ветствует миссии организации, может
стать источником конкурентного преиму-
щества. Корпоративная культура Amazon
также подчинена интересам потреби-
теля. ее важнейшая часть — повыше-
ние качества работы. Достичь желаемого
результата помогает неформальная атмос-
фера в коллективе. «Культура Amazon
дружелюбная и напористая. Мы стара-
емся, чтобы всем было весело — и у нас
получается». — считает Джефф Безос.
I и н т е р в ь ю !------------------------------------------------
68
Решение принято,
или Главный итог творчества
руководителя
Нозл Тичи. Уоррен Веннис
Главная задача руководителя — прини-
мать обоснованные, мудрые решения,
которые приводят к желаемому резуль-
тату. Если руководитель способен трезво
оценивать ситуацию и делать необходи-
мые выводы, остальное не так уж и важно.
Конечно, и самые прозорливые лидеры
могут попасть впросак, ведь никогда
не ошибаться — выше человеческих сил.
Но чаще всего, когда многое стоит на кону,
настоящие руководители делают правиль-
ный выбор. Что же такое «правильное
решение»? Проявление здравого смысла
или шестого чувства? Везение или наход-
чивость? Многие думают, что способность
принимать такие решения — дар, кото-
рый дается свыше, но только настоящие
лидеры знают, что решение не приходит
вдруг, на пустом месте, ведь результат
никогда не появляется сам по себе: за ним
всегда стоит долгая подготовка.
Авторы статьи полагают, что принятие
решения — это сложный трехступенчатый
процесс. Первый этап — подготовитель-
ный: руководитель выявляет проблему
и формулирует вопрос, на который нужно
найти ответ, чтобы все подчиненные
понимали его важность. Второй
этап — конкретный момент принятия
решения. А третий — его претворение
в жизнь. Как действовать и какой вариант
выбрать — вот в чем состоит вопрос,
ответ на который определяет будущее.
Найти верный путь руководителю про-
ще, если он действует 8 некоей заданной
системе координат. Авторы имеют в виду
не идею и не стратегию, но что-то сред-
нее: общий курс или ориентир, который
определяет характер компании и направ-
ление ее развития. Чтобы установить ори-
ентир, нужно понимать суть организации:
в чем состоит ее успех и как его достичь,
каковы ее ценности, как мобилизовать
коллектив на достижение поставлен-
ных целей.
^ с т а т ь я |
80
План инновационной
игры
Скотт Знтони, Мзтт Зйримг. Либ Гибсон
Компаний, которые встают на путь ин-
новации без детального плана действий,
очень много. Такие фирмы чаще всего пы-
таются усовершенствовать проверенные
стратегии или ищут рынки для своих тех-
нологий. Но в конце концов они понима-
ют, что устаревшие приемы неэффектив-
ны. и сдаются. Так рождается миф о том,
что мир инноваций — это мутная вода
и выудить из нее крупную рыбу — чистое
везение.
На самом деле все не так страшно.
Пользуясь наработками профессора
Клейтона Кристенсена в области подрыв-
ных технологий, авторы статьи разработа-
ли план действий, позволяющий выявлять
новые перспективные направления,
извлекать пользу из малобюджетных
проектов, изменять корпоративное мыш-
ление и быстро находить эффективные
инновационные решения.
Прежде чем решить, как вести игру,
компания должна понять, где играть.
Чтобы облегчить себе выбор, нужно четко
определить, чем организация заниматься
не будет. Поле деятельности безусловно
сузится, зато менеджерам среднего звена
не придется тратить время на идеи, кото-
рые высшее руководство все равно
забракует.
После этого следует сформулировать
стратегию обслуживания вашего сегмента
рынка: отобрать несколько инновацион-
ных идей и понять, насколько они соот-
ветствуют общей выигрышной тактике
и затем приступить к экспериментам.
Можно проанализировать несколько круп-
ных инноваций в истории конкретного ры-
ночного сегмента. Причем важно понять,
что общего есть у всех удачных стратегий,
к этому приложить основные принципы
подрывных инноваций — ив итоге полу-
чится собственный план инновацион-
ной игры.
Сейчас реально получить конкурентное
преимущество за счет инновации, но вскоре
ситуация может измениться.
| СТАТЬЯ I
1 2 8
Harvard »usine« Review Россия
предыдущая страница 133 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 135 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст