Л И Ч Н А Я Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь • П р а в и л а с о х р а н е н и я эн е р ги и
Она на себе опробовала методы
повыш еним работоспособности
и теперь строго придерживается
правил, которые помогаю т ей по-
полнять энергию. Она постаралась
заинтересовать програм м ой и ос-
тальных руководителей компании.
Наконец, Смозанн постоянно под-
держивала связь со всеми участни-
ками тренингов по электронной
почте, узнавала про их впечатления
и старалась поддержать их попы i ки
привести в порядок свою жизнь.
Каж д ом у бы ло ясно, что к этой
затее она относилась серьезно. Она
всех заразила своим энтузиазмом.
Результаты говорят сами за себя.
М етоды управления энергией
уже освоили несколько сотен ру-
ководителей Sony Europe. В сле-
дую щ ем году наш курс пройдут
две ты сячи их подчиненны х. Ре-
гул ярны е переры вы , зарядка в
полдень, ведение эл ектрон ной
корреспонденции в строго опреде-
ленное время — эти правила при-
живаются на всех уровнях, начиная
с президента Фудзио Нисиды. Так
формируется новая корпоративная
культура.
Если о р га н и з а ц и я п р и зн а е т
и пропагандирует принц ипы у п -
равления энергией, изменяются
ее корпоративная политика, управ-
л е н че ски е м етоды и кул ьтура
в целом. В нескольких компаниях,
с которы м и мы работали, появи-
лись специальные комнаты от дыха,
где м ож но встряхнуться и «под-
зарядиться». Где-то сотрудникам
дают льготные абонементы в фит-
нес-клубы или руководители лично
созывают сотрудников на зарядку.
Одна компания ввела «мораторий
на совещания» — с 8 до 9 часов утра
здесь не проводят заседаний. Руко-
водители высшего звена Sony и не-
которых других компаний догово-
рились не проверять электронную
почту во время совещаний, чтобы
не отвлекаться от обсуждений.
Есть, правда, обстоятельство, ко -
торое препятствует этом у полез-
ном у на ч и н а н и ю , — мы имеем
в виду состояние умов в трудные
для организации времена. Вооб-
ще-то, по наш ем у м нен ию , иде-
альные кандидаты для участия
в наших тренингах — организации,
которые уже понимают, что пора
что-то менять в своей ж изни, но
еше не дошли «до ручки». Одной
фирме, в которой нас горячо под-
держивал генеральный директор,
предстояло срочно разработать
стратегию и н те н си в н о го роста,
и топ-менеджеры были озабочены
только тем, как выжить, отвлекать-
ся на какие-то тр е н и н ги в столь
критический момент им казалось
полным абсурдом, — хотя, если
бы они выкроили время и освоили
несколько наших правил, они успе-
вали бы гораздо больше.
Зато сотрудники Ernst & Young
успе ш н о прош ли курс в самый
разгар периода налоговых отчетов.
С отрицательными эмоциями они
боролись, делая дыхательные уп-
ражнения, занимаясь самоанали-
зом — стараясь так оценивать свою
жизнь, чтобы прежде всего видеть
в ней хорош ее. О ни научились
чередовать напряж енную работу
с перерывами на восстановление
эн е р ги и . П о ч ти все у ч а стн и ки
программы говорили потом, что
запарку на работе перенесли как
никогда легко.
В большинстве организаций дей-
ствую т негласные правила игры:
ком пании и их сотрудники стара-
ются выжать друг из друга все что
только можно, а затем без оглядки
двинуться дальше. Мы считаем, что
от этого проигрывают и люди, и ор-
ганизации: и те, и другие не столько
обогащаются, сколько истощаются.
Сотрудники в какой-то момент на-
чинаю т чувствовать себя загнан-
ными лошадьми, и это ощущение
год от года тол ько усиливается.
Организации вынуждены мириться
с тем, что люди не желают брать
на себя больш е «полож енного»,
а то и откровенно сачкуют, и в итоге
приходится постоянно нанимать
и обучать новых сотрудников вза-
мен уволивш ихся. Нам видится
иной, открытый договор, выгодный
обеим сторонам. Он таков. Органи-
зации вкладывают деньги в своих
сотрудников и заботятся о них, по-
могая им так строить свою профес-
сиональную и личную жизнь, чтобы
она приноси л а удовлетворение
и была наполнена глубоким смыс-
лом. Люди же отзываются на заботу
тем, что всю свою энергию — физи-
ческую, эмоциональную, умствен-
ную и духовн ую — вклады ваю т
в работу. И обе стороны в итоге
не останутся внакладе.
^
1 1 6
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 121 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 123 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст