Л И Ч Н А Я Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь • П р а в и л а с о х р а н е н и я эн е р ги и
напряженном ритме деловой ж из-
ни на такие «мелочи» времени не
хватает и многие даже не осознают,
что, обретя смысл и цель, они откро-
ют в себе мощный источник энергии.
Если бы мы начинали прог рамму
с этого, то наверняка особого успеха
не добились. Только почувствовав,
что им и правда удается контроли-
ровать и восстанавливать энергию
других видов, слушатели начинают
признавать, что результаты труда
и удовлетворенность работой зави-
сят от того, соответствует ли она их
духовным потребностям.
Размышления о смысле ж изни,
о том, что действительно важно,
оказал и благотворное влияние
на Джонатана Энспечера, партнера
Е&У, и дали ему больш ой заряд
энергии. «По-моему, важно время
от времени предаваться самоанали-
зу, думать о том, какую память ты
хотел бы оставить о себе, — говорил
он нам. — Не хочется, чтобы тебя
пом нил и как чокн утого трудого-
лика, который только и делал, что
работал и гнобил всех вокруг. Когда
мне звонит кто-нибудь из моих де-
тей и спрашивает: "А ты придешь
в ш колу на м ой концерт?” , мне
нравится отвечат ь: “ Конечно, буду
в первом ряду". Не хочу быть похо-
жим на отцов, которые прибегают
в последний момент, садятся сзади,
а потом то и дело выходят в кори-
дор. чтобы ответить на звонки».
Чтобы обрести духовную энергию,
нужно выстроить четкую систему
приоритетов и придерживаться
нескольких правил: во-первых, де-
лать то, что лучш е всего удается
и больше всего нравится; во-вто-
рых, уделять время и силы тому,
что считаете самым важным, — ра-
боте, семье, здоровью, служению
людям; в-третьих, в повседневной
ж изни руководствоваться своими
основными принципами.
Когда вы пытаетесь разобраться,
что же лучш е всего вам удается
и больше всего нравится, помните,
что одно необязательно предпола-
гает другое. Вы можете мастерски
что-то делать, но не получать удо-
вольствия от этой работы. А бывает
наоборот: душа лежит к какому-то
делу, а таланта к нему нет и любой
маломальский успех дается таким
немыслимым трудом, что овчинка
не стоит выделки.
Чтобы наш и слушатели выяви-
ли свои сильные стороны и свои
пристрастия, мы попроси л и их
вспомнить, когда за последние не-
сколько месяцев на работе они хотя
бы пару раза чувствовали себя на
коне — увлеченными, вдохновен-
ными, всесильными и состоявши-
мися. Затем мы вместе разбирали
эти случаи: важ но было понять,
что именно вызвало этот прилив
энергии и какие именно
1
алан
1
м
тогда им пригод ил и сь. П очему,
скажем, человеку нравится роль
руководителя и стратега — потому,
что от него многое зависит, или
потому, что его привлекает твор-
ческая работа? А может, он делает
то, что ему легко дается, и от этого
у него поднимается настроение?
И в завершение наши ученики при-
думывали, как в течение рабочего
дня почаще делал, то, что особенно
хорошо получается.
Один руководитель высшего зве-
на понял, что меньше всего ему
нравится читать и обобщ ать п о -
дробные отчепя о продажах, другое
дело — поднапрячься и сформули-
ровать новую стратегию, вот это он
действительно любил. И он нашел
выход: взял к себе в заместители
человека, который любил копаться в
цифрах, и перепоручи;! ему отчеты
о продажах — об итогах подчинен-
ный каждый день докладывал устно.
К тому же этот руководитель взял
за правило раз в две недели прово-
дит!. полуторачасовые совещания
по вопросам стратегии с участием
самых сильных сотрудников.
Что до второго правила — делать
то, что считаешь самым важным,
то не стоит заблуждаться: люди
часто выдают желаемое за дейст-
вительное и их слова не всегда
совпадают с поступками. Правила
пом огаю т устранить это несоот-
ветствие. Ж ан-Лю к Д ю кен , вице-
президент парижского офиса Sony
Europe, понял, ч то главное для
него — семья, но ей-то как раз не
оставалось места в его рабочем
графике. И он постановил: каждый
вечер хотя бы на три часа откл ю -
чать телеф он и целиком посвя-
щать это время семье. «PlayStation
я пока еще до конца не освоил,
но младший сын верит в меня», —
говорит он. Стив Уоннер прежде
всю дорогу от работы до дома го-
ворил по мобильному, теперь он
заранее выключает его, чтобы пос-
тепенно расслабиться и выкинуть
работу из головы.
Всегда и во всем руководство-
ваться своими ценностями и прин-
ципами — тоже задача не из легких.
М ы живем в таком сумасшедшем
темпе, что нам редко удется оста-
новиться и спросить себя, что мы
собой представляем и каким и хо-
тим быть. Л потому нам слишком
часто приходится идти на поводу
у обстоятельств, подстраиваться
под них.
М ы н и ко го не призы ваем од-
нозначно сф ормулировать свои
внутренние ценности — результат
Когда человек любит свою работу, его наполняет
положительная энергия, ему легче сосредоточиться
и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели.
114
Harvard Business Review России
предыдущая страница 117 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 119 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст