Д И М Н А Я Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь • П р а в и л а с о х р а н е н и я эн е р ги и
мы становимся рассеянными. Что
же касается компаний, то там, где
поощ ряю т труд оголизм , сотруд-
н и ки гораздо чаще увольняются,
часто болеют и берут больничные.
С коллегами по The Energy Project
мы последние пять лет проводили
консультации в крупных организа-
циях и имели дело с тысячами ру-
ководителей разных уровней. И все
эти люди, как сговоривш ись, рас-
сказывали нам. что, стараясь спра-
виться с валом работы, они подго-
няю т себя все сильнее и сильнее,
а между тем чувствуют, что нахо-
дятся на грани срыва.
С ко л ь ко бы вы ни старались
растянуть свой рабочий день, в
сутках 24 часа. Другое дело энер-
гия: ее запасы поистине огромны.
У человека есть несколько источ-
ников энергии: это тело, эмоции,
ум и дух. Э нергию каж дого типа
м о ж н о по сто я н н о накапли вать
и возобновлять, придумав себе не-
кие правила, которые сознательно
культивируются и довольно быстро
доводятся до п о л н о т автоматизма,
то есть превращаются в привычки.
О рганизациям , чтобы держать
в тонусе людей и заряжать их энер-
гией, нуж н о изм енить свое отно-
шение к ним: не выжимать из со-
трудников все до последней капли,
а как м о ж н о больш е в них вкла-
дывать, чтобы они хотели и м ог-
ли каж ды й день работать в пол-
ную силу. Самим же людям важно
понять, к чем у приводит ж изнь
«на износ», и независимо от обстоя-
тельств заботиться о себе.
Т они Ш в а р ц (Топу Schwartz; tony®
theenergyproject.com)
президент
и основатель The Energy Project,
а т акже один из авторов книги
•На все сто! Как организовать рабо-
чий день и преуспеть в бизнесе
» .
Те правила, которые установил
для себя Стив, полностью измени-
ли его жизнь. Он стал раньше ло-
житься спать и отказался от спирт-
ного: из-за алкоголя какое-то время
назад у него начались проблемы
со сном. Теперь о н просыпается
бодрым и делает зарядку — и так
почти каждое утро. Меньше чем
за два месяца он сбросил почти
семь килограммов. После утренней
р а зм и н ки о н завтракает вместе
с семьей. С тив по-преж нем у п о -
дол гу работает, но он научился
рассчитывать силы. Теперь он де-
лает перерыв на обед, старается ут-
ром и днем выхолить на прогулку.
Вечером он возвращается домой
не таким вымотанным, как раньше,
и у него остаются силы на общение
с детьми и с женой.
П одобны е нехитры е правила
изм еняю т и ж изнь организаций.
Сотрудники Wachovia Bank прошли
у нас новый курс управления энер-
гией. После окончания занятий мы
сравнили результаты их работы
с результатами работы людей из
контрольной группы. И по целому
ряду показателей, в частности по
объему выданных кредитов, они
обошли коллег. Кроме того, по их
словам, им теперь гораздо легче
взаимодействовать с клиентами
и вообще работать стало гораздо
интереснее. Далее мы поговорим
об этом исследовании поподроб-
нее. А еще я расскажу, как руково-
дители могут повышать свою рабо-
тоспособность и восстанавливать
силы — то есть о том, как решает
проблему работоспособности The
Energy Project. Замечу, что мы ис-
пользуем, расширяем и углубляем
некоторы е идеи моего бы вш его
партнера Д ж и м а Лоера — идеи,
которы е родились во время его
работы со спортсменами.
Работоспособность
и результат
Крупные организации в большин-
стве своем заботятся о повышении
квалиф икации сотрудников и вы-
деляют на это деньги. Но мало где
людям пом огаю т поддерж ивать
работоспособность и силы — счи-
тается, что они есть и так. На самом
же деле, чем больше энергии, тем
больше человек успевает сделать
за м еньш ий ср о к и п р и этом —
всегда хорошо. Это подтверждает
наш опы т обучения сотрудников
Wachovia.
В начале 2006 года мы прове-
ли кур с, посвящ енн ы й м етоди-
кам подпитки энергией. Нашими
слуш ателям и бы ли 106 человек
из 12 ф илиалов W achovia с юга
Нью-Джерси. Курс мы разбили на
четыре блока: по четырем основ-
ным видам э н е р ги и . С лужащ ие
банка проходили его тоже в четыре
захода — с интервалом в месяц.
В группах было по 20— 25 человек,
от руководителей высшего звена
до менеджеров начального уровня.
В перерывах м ежду тренингам и
к каждому участи и ку мы приставили
коллегу, который должен был под-
держивать его в это время. Исполь-
зуя параметры оценки работы, при-
нятые в Wachovia, мы сравнивали
работу своих учеников с контролы
ной группой — не участвовавшими
в наш их занятиях сотрудниками
ближайш их филиалов банка. Для
больш ей над еж ности мы отсле-
живали изменения по нескольким
парам етрам , соотнося их с дан-
ными за предыдущий год. Одним
из параметров был рост доходов
от трех видов займов, выданных
сотрудником. По нему за первые
три месяца нашего исследования
уча стн и ки тр е н и н го в обогнал и
контрольную группу на 13%, а по
росту доходов с депозитов и того
больше — на 20%. Каждый месяц
цифры роста были разны м и, но,
за редкими исклю чениями, наши
слушатели существенно опережали
контрольную группу на протяже-
нии всего года после окончания
Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это нам
приходится расплачиваться — в физическом отношении,
ментальном и эмоциональном.
110
H .irvjnl B uiinc» Review России
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст