Кроме того, С акиз отвечал за
персонал Roussel Uclaf. Он пони-
мал, что бойкот повлечет за собой
массовые увольнения. Он также
опасался, что крайние экстремисты,
а их было немало среди сторонни-
ков запрета на аборты, начнут на-
падать на сотрудников компании.
П оложение гендиректора ослож-
нялось еще и тем, что сотрудники
разделились на два лагеря: одни
горячо защищали препарат, другие
не одобряли его либо из нравствен-
ных соображений, либо предвидя
гром кий скандал, который м ог бы
оставить несмываемое пятно на
репутации Roussel Uclaf.
К ак же отстоять собственны е
интересы и интересы сотрудников
и в то же время запустить препарат
в продажу? Сакиз понимал: в лю -
бом случае н у ж н о действовать
ти х о й са п о й . Гл упо бросаться
грудью на ам бразуру с кр и ко м :
«Да здравствует ки-486, он сделает
общество более нравственны м !»
У него было слиш ком м ного про-
тивников. Такое поведение стои-
ло бы ему работы, а ком панию он
вверг бы в долгую , болезненную
и опасную внутреннюю борьбу.
Роль организации в обществе.
Судьбоносные решения этого типа
самые слож ны е, п о то м у что ру-
ководителю предстоит не только
«создать, прояви ть и испытать»
самогосебя и свой коллектив, ноеше
и вывести на пуб л и чн ую арену
вверенную ему ком панию и опре-
делить ее роль в обществе. Для это-
го нужен план действий, которому
можно было бы следовать на грех
уровнях: личном , коллективном
и общественном. В чем мы хотим
стать первыми? В чем готовы сле-
довать за другими? Как мы будем
взаимодействовать с правительст-
вом? С акционерами? Руководитель
должен задать себе следующие во-
просы: «Какой должна быть роль
моей ком пании в обществе? Как
ей строить отнош ения с акционе-
рами? Продумал ли я это? М огу
ли сказать, что подошел к пробле-
ме смело и творчески?»
Какую роль С акиз выбрал для
Roussel Uclaf? Он, безусловно, не
искал л е гки х путей. Если бы он
решил совсем уйти с рынка конт-
рацептивных средств,то угодил бы
начальству из Германии и предот-
вратил бы многолетнюю полемику
и бойкоты (почти все фармацев-
тические ком пании СШ А пошли
именно этим путем). Сакиз мог бы
определить общественную значи-
мость своей компании обычным об-
разом — как заботу о собственности
акц ионеров. В этом случае про
RU-486 надо было бы забыть, пото-
му что прибыли о г него заведомо
не покры ли бы уб ы тки, вы зван-
ные бойкотом против Roussel Uclaf
и Hoechst.
Но Сакиз посмотрел на дело ина-
че: он приравнял к основным ак-
ционерам Roussel U claf ж енщ ин,
которые готовы прибегнуть к ме-
дикаментозному аборту, и их вра-
чей, а раз так, то компания будет
поддерживать эти группы интере-
сов, делая точно рассчитанные по-
литические ходы. Таксе решение не
противоречило системе ценностей
самого Сакиза и его представлению
о том, чего хотело большинство со-
трудников и акционеров. Для него
было соверш енно очевидно, что
внедрить препарат на ры нок надо.
Оставалось понять — как.
От идеи к действительности.
Что-
бы претворить свою нравствен-
ную позицию в конкретные дела,
руководители долж ны тщ атель-
но взвесить ситуацию, понять, кто
их союзники, а кто — противники.
Па кого стоит рассчитывать в ор-
ганизации и за ее пределами? Кто
станет вставлять палки в колеса?
Н а ско л ько сил ьны о п п о н е н ты ,
д е й стви те л ьн о ли и м и д в и ж ут
со о б р а ж е н и я нравственности?
Кто отвернется из-за п р и н я то го
решения? Кто будет мстить и как?
Все эти тактические вопросы мож-
но объединить в один: «Сколько
и в ка ко й п р о по р ц и и м не пона-
добится расчетливости, гибкости
и упорства, чтобы воплотить свою
идею?» М акиавелли в подобном
случае выразился образно: «И з
всех зверей пусть государь уподо-
бится двум — льву и лисе. Лев бои г-
ся капканов, а лиса — волков, сле-
довательно, надо быть подобным
лисе, чтобы уметь обойти капканы,
и льву, чтобы отпугнуть волков».
Вряд ли мы когда-нибудь узнаем
точно, о чем думал Сакиз, но, судя
по его действиям, он не хотел упо-
добляться льву. Через месяц после
то ю , как ф ранцузское правитель-
ство одобрило RU-486, 21 о ктя б -
ря 1988 года, С акиз и правление
Roussel U cla f приняли реш ение.
В New York Times ход собы гий опи-
сан так: «На совещании 21 октября
Сакиз неожиданно попросил топ-
менеджеров высказаться относи-
тельно RU-486. Там, в роскош ном,
ультрасовременном зале заседаний
совета директоров Roussel Uclaf,
давние противники препарата пов-
торили свои возражения: RU-486
спровоцирует серьезный бойкот;
развернувшаяся борьба деморали-
зует персонал компании; руковод-
ство слишком долго возится с этой
проблемой. И последний аргумент:
нечего ждать особых прибы лей,
поскольку большая часть препарата
будет продаваться по предельно
н и зко й цене в развиваю щ ихся
странах. Через два часа Сакиз сно-
ва ошеломил комитет, предложив
проголосовать. Когда он сам под-
нял руку за то, чтобы приостано-
ви гь продажу RU-486, стало ясно,
что препарат обречен».
Руководство оповестило сотруд-
ников о принятом решении. И уже
Судьбоносные моменты не просто оттачивают ум;
они дают нам возможность совершить настоящий
поступок и в своем личностном росте подняться еще
на одну ступень.
104
Harvard Business Review России
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст