с работой, восхищался ее мужеством,
хотел создать вокруг нее атмосферу,
в которой ей было бы хорошо. Но
его достойны е похвалы намере-
нии следовало подкрепить практи-
ческими маневрами, проницатель-
ностью и политической смекалкой.
Этого не произош ло, и Лайза пе-
рехватила инициативу. Она точ-
но рассчитала время для удара
и нашла мощного союзника в лице
топ-менеджера, который пом ог ей
осуществить залу манное.
П итер дал маху, но, надо ска-
зал., что случивш ееся м н о го м у
его научило. Распутывая историю
увольнения К этр и н , он приш ел
в выводу, что на пробл ем у сов-
мещения семьи и работы многие
смотрят так же, как он. Тогда Питер
начал действовать более решитель-
но. Он сказал начальнику, что не
согласен с увольнением Кэтрин,
и прямо заявил, что решение, по
его мнению, было принято и испол-
нено недостойным образом. Лайзе
он сказал, что даст негативную
оценку ее поступку на ближайшей
аттестации. Н и вице-президенту,
ни Лайзе особенно нечего было
возразить, и инцидент
6 1
.
1
л исчер-
пан. Питер расставил точки над К
хотя и с некоторым запозданием.
Урок, полученный Питером, можно
паты гожить словами Макиавелли:
«Человек без обществе и ной пози-
ции недостоин даже того, чтобы
его облаяла собака».
Что представляет собой
наша компания?
Чтобы изменить ход собственной
ж изни и трудовой ж и зн и подчи-
ненных, нужна правильная пропор-
ция самоанализа и продуманных
действий. Но люди, которые руко-
водят целыми компаниями, часто
оказы ваю тся в си туа ци и , когда
и этого недостаточно. Им прихо-
дится выносить свое поним ание
того, ч ю такое хорошо и что такое
плохо, «на большую сцену» — го-
ворить под прицелом профсоюзов,
средств массовой информации, ак-
ционеров, представителей многих
других групп интересов.
Представьте себе ди л ем м у ге-
н е р а л ьн о го д и р е кто р а ф арм а-
цевтической ком пании, которы й
только что пол учи л сообщ ение
о поврежденных упаковках лекар-
ства, уже поступивш его в аптеки.
Или положение руководителя, кото-
рому надо как-то отреагировать на
сообщения в СМ И о бесправном
полож ении детей и ж енш ин на
зарубеж ны х заводах ко м п а н и и .
Подобные реш ения вы нуж даю т
топ-менеджеров выбирать четкую
та кти ку не просто для себя или
своих подчиненны х, но для всей
компании.
Сила руководителя и организа-
ции. Обычно, прежде чем принять
то или иное архиважное решение,
руководители проводят совещания,
начинают переговоры, нанимают
консультантов и адвокатов. Все
это может быть полезно, но только
если руководитель вовремя укре-
пил свои тылы. Настаивать на сво-
ем варианте выхода из кризиса
можно только с позиции силы; если
начальник только по собственной
беспечности занимает невыгодное
полож ение, го он начинает бес-
смысленно метаться, хвататься за
каждую случайно подвернувшуюся
под руку соломинку. Кроме того,
преж де чем вынести свое реше-
ние на всеобщий суд, генеральный
директор должен убедиться в том,
что его намерения не поставят под
угрозу благополучие ком пании ,
сотрудников и акционеров. Это
значит задаться вопросом: «Все ли
я сделал, чтобы упрочить свою пози-
цию и усилить организацию?»
В 1988 году Эдуард Сакиз, глава
ф ранцузской фармацевтической
ком пании Roussel Uclaf, оказался
в труд нейш ей ситуаци и судьбо-
носного выбора. Ему нуж но было
п р и н я ть реш ение — запускать
в продажу новый препарат по пре-
ры ванию берем енности RU-486
(известный позже как французские
таблетки, миф егин или мифепри-
стон) или отказаться от этой идеи.
Первые испытания показали, что
применение лекарства в течение
первых пяти недель беременности
в 90—95 случаях из 100 вызывает
выкидыш. Сакиз невольно оказал-
ся втянутым в ш ирокую междуна-
родную дискуссию . П роти вники
абортов начали публично требо-
вать запрещения препарата. Сто-
ронники считали, что RU-486 дает
ж енщ инам возм ожность цивили-
зованным способом избавляться
от нежелательной беременности,
а значит, сто появление — это важ-
ная победа в битве за право на
аборт. А кци онеры м атеринской
ком пании Hoechst были по боль-
шей части настроены против RU-
486, опасаясь всеобщего бойкота
компании. Напротив, французское
правительство, которому принадле-
жала часть акций Roussel Uclaf, счи-
тало, что с появлением RU-486 ста-
нет меньше подпольных абортов.
Безусловно, реш ение, которое
предстояло принять Сакизу, затра-
гивало и его лично. Он был вра-
чом-фармацевтом и долгие годы
заним ался п р епаратом RU-486.
В прош лом Сакиз проводил науч-
ные исследования и разрабатывал
основной химический компонент
RU-486. Он ни минуты не сомневал-
ся в том, что лекарство, особенно
в бедных странах, спасет тысячи
женш ин от опасных осложнений
и даже смерти в результате плохо
сделанных абортов. И Сакиз пони-
мал, что ему необходимо упрочить
свое положение в компании, ведь
в случае его ухода препарат вряд
ли попадет на рынок.
Хорошие руководители не ждут, когда грянет гром,
а принимают важные решения еще до того, как жизнь
поставит их перед тяжелым выбором.
102
Harvard Businc» Review Россия
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст