с работой, восхищался ее мужеством,
хотел создать вокруг нее атмосферу,
в которой ей было бы хорошо. Но
его достойны е похвалы намере-
нии следовало подкрепить практи-
ческими маневрами, проницатель-
ностью и политической смекалкой.
Этого не произош ло, и Лайза пе-
рехватила инициативу. Она точ-
но рассчитала время для удара
и нашла мощного союзника в лице
топ-менеджера, который пом ог ей
осуществить залу манное.
П итер дал маху, но, надо ска-
зал., что случивш ееся м н о го м у
его научило. Распутывая историю
увольнения К этр и н , он приш ел
в выводу, что на пробл ем у сов-
мещения семьи и работы многие
смотрят так же, как он. Тогда Питер
начал действовать более решитель-
но. Он сказал начальнику, что не
согласен с увольнением Кэтрин,
и прямо заявил, что решение, по
его мнению, было принято и испол-
нено недостойным образом. Лайзе
он сказал, что даст негативную
оценку ее поступку на ближайшей
аттестации. Н и вице-президенту,
ни Лайзе особенно нечего было
возразить, и инцидент
6 1
.
1
л исчер-
пан. Питер расставил точки над К
хотя и с некоторым запозданием.
Урок, полученный Питером, можно
паты гожить словами Макиавелли:
«Человек без обществе и ной пози-
ции недостоин даже того, чтобы
его облаяла собака».
Что представляет собой
наша компания?
Чтобы изменить ход собственной
ж изни и трудовой ж и зн и подчи-
ненных, нужна правильная пропор-
ция самоанализа и продуманных
действий. Но люди, которые руко-
водят целыми компаниями, часто
оказы ваю тся в си туа ци и , когда
и этого недостаточно. Им прихо-
дится выносить свое поним ание
того, ч ю такое хорошо и что такое
плохо, «на большую сцену» — го-
ворить под прицелом профсоюзов,
средств массовой информации, ак-
ционеров, представителей многих
других групп интересов.
Представьте себе ди л ем м у ге-
н е р а л ьн о го д и р е кто р а ф арм а-
цевтической ком пании, которы й
только что пол учи л сообщ ение
о поврежденных упаковках лекар-
ства, уже поступивш его в аптеки.
Или положение руководителя, кото-
рому надо как-то отреагировать на
сообщения в СМ И о бесправном
полож ении детей и ж енш ин на
зарубеж ны х заводах ко м п а н и и .
Подобные реш ения вы нуж даю т
топ-менеджеров выбирать четкую
та кти ку не просто для себя или
своих подчиненны х, но для всей
компании.
Сила руководителя и организа-
ции. Обычно, прежде чем принять
то или иное архиважное решение,
руководители проводят совещания,
начинают переговоры, нанимают
консультантов и адвокатов. Все
это может быть полезно, но только
если руководитель вовремя укре-
пил свои тылы. Настаивать на сво-
ем варианте выхода из кризиса
можно только с позиции силы; если
начальник только по собственной
беспечности занимает невыгодное
полож ение, го он начинает бес-
смысленно метаться, хвататься за
каждую случайно подвернувшуюся
под руку соломинку. Кроме того,
преж де чем вынести свое реше-
ние на всеобщий суд, генеральный
директор должен убедиться в том,
что его намерения не поставят под
угрозу благополучие ком пании ,
сотрудников и акционеров. Это
значит задаться вопросом: «Все ли
я сделал, чтобы упрочить свою пози-
цию и усилить организацию?»
В 1988 году Эдуард Сакиз, глава
ф ранцузской фармацевтической
ком пании Roussel Uclaf, оказался
в труд нейш ей ситуаци и судьбо-
носного выбора. Ему нуж но было
п р и н я ть реш ение — запускать
в продажу новый препарат по пре-
ры ванию берем енности RU-486
(известный позже как французские
таблетки, миф егин или мифепри-
стон) или отказаться от этой идеи.
Первые испытания показали, что
применение лекарства в течение
первых пяти недель беременности
в 90—95 случаях из 100 вызывает
выкидыш. Сакиз невольно оказал-
ся втянутым в ш ирокую междуна-
родную дискуссию . П роти вники
абортов начали публично требо-
вать запрещения препарата. Сто-
ронники считали, что RU-486 дает
ж енщ инам возм ожность цивили-
зованным способом избавляться
от нежелательной беременности,
а значит, сто появление — это важ-
ная победа в битве за право на
аборт. А кци онеры м атеринской
ком пании Hoechst были по боль-
шей части настроены против RU-
486, опасаясь всеобщего бойкота
компании. Напротив, французское
правительство, которому принадле-
жала часть акций Roussel Uclaf, счи-
тало, что с появлением RU-486 ста-
нет меньше подпольных абортов.
Безусловно, реш ение, которое
предстояло принять Сакизу, затра-
гивало и его лично. Он был вра-
чом-фармацевтом и долгие годы
заним ался п р епаратом RU-486.
В прош лом Сакиз проводил науч-
ные исследования и разрабатывал
основной химический компонент
RU-486. Он ни минуты не сомневал-
ся в том, что лекарство, особенно
в бедных странах, спасет тысячи
женш ин от опасных осложнений
и даже смерти в результате плохо
сделанных абортов. И Сакиз пони-
мал, что ему необходимо упрочить
свое положение в компании, ведь
в случае его ухода препарат вряд
ли попадет на рынок.
Хорошие руководители не ждут, когда грянет гром,
а принимают важные решения еще до того, как жизнь
поставит их перед тяжелым выбором.
102
Harvard Businc» Review Россия
